合格供方评价管理制度

合格供方评价管理制度

　　在发展不断提速的社会中，制度使用的情况越来越多，制度是指一定的规格或法令礼俗。我们该怎么拟定制度呢？下面是小编为大家收集的合格供方评价管理制度，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

合格供方评价管理制度 第一篇

　　一、大中原材料批量进货原则上都应签订采购合同，这样才能保证新采购物资的'及时性和有效性。

　　二、与供方签订物资采购合同必须按标准、图样、技术条件要求组织进行。

　　三、与供方签订的合同，必须将相应的产品技术条件，质量等级、价格、交货日期、试验报告、样品等详尽准确地体现在订货合同或采购订单中。

　　四、A、B类物资应在合格供方名录内订货，因特殊原因或出现采购特殊情况，必须报总经理批准。

　　五、不需签订合同或协议的原材料，由供应处向合格供方提供采购清单，用电话、传真、信件等方式进行采购活动，并作记录。

　　六、采购合同需经总经理审批后形成正式性文件，由供应处负责保存。

合格供方评价管理制度 第二篇

　　一、严格供方管理，优化供方结构的实施背景

　　1.严格供方管理是现代企业发展的需要

　　供应商(即供方)是企业外部影响企业生产运作系统的最直接因素，也是保证企业产品质量、价格、交货期和服务的关键因素。在计划经济体制向市场经济体制的转变过程中，市场竞争越来越激烈，需方企业拥有了选择供应方和进行价格协商的主动权。在这一体制转变过程中，现代企业经过多年的运作，已深深认识到了供应商对企业采购的重要影响作用，并把建立和发展与供应商的关系，加强供户管理，不断优化供户结构作为整个采购管理最为重要的一项工作来抓。目前，国际上一些著名企业，都十分重视供方管理，以适应日趋激烈的市场竞争。

　　2.严格供方管理是提高企业核心竞争力的需要

　　如何加强供应商管理，不断优化供方资源结构，与供应商建立合作伙伴关系，对整个供应链的集成、高效和降低成本起着重要作用。主要表现在：通过提高供货响应速度，提高企业对原材料市场的快速反应能力;通过供需双方共同的成本管理，运用科学手段降低供应成本，减少交易费用;通过供需双方在物资资源方面的共享融合，扩展供需双方的合作领域，互利互惠，共同发展，从而提高企业的核心竞争能力。

　　3.严格供方管理是规范企业经营行为的需要

　　由于历史原因，我公司的供应商管理在供应部成立之前，为分片区管理，没有一个规范统一的管理体系。近年来，我们在这方面进行了大量调研，做了大量工作，认为我公司供方管理还存在一些必须解决的问题：

　　1)主要原材料具规模的供户不多，具战略伙伴关系的供应基地建设不够充分。

　　2)辅助材料供户过于分散，中间供应商偏多。 3)供户结构不尽合理，资源渠道不尽优化。

　　4)供户评价机制不够健全，掌握的第一手资料较少。 5)管理手段较为落后，信息反映不够迅速。

　　此外，采购部门内部缺乏监督控制，采购业务科室权力过于集中，具有资源调查权、供应商选择建议权、价格确定权、合同签订权、数量分配权、质量异议处理权、结算权等，严重缺乏权力制衡和监督控制，在市场经济中容易滋生腐败以及其他异常情况的发生，难以降低采购成本以及维护企业的形象。

　　为加强企业的采购管理，规范企业经营行为，降低采购成本，提高企业经济效益，我们必须加强供方管理。通过供应商调查，了解并掌握供应商的基本情况，通过分析，比较各个供应商的优劣，以便选择适应本企业实际情况的供应商;通过对供户评价体系的优化与实施，真正挖掘出对公司保供工作作出贡献的供户，建立严格的激励与淘汰机制，健全相应的管理制度，缩短评价与激励周期，努力巩固和迅速培育一批具有战略眼光、具有较强实力、具有较高信誉度，愿意与XXXXXXX长期合作，互相忠诚、

　　保障有力的战略供户，构筑适应市场经济的采购管理基础。

　　二、严格供方管理，优化供方结构的主要内容和做法

　　(一)供方管理的内容与目标:供方管理主要内容：通过供应商调查，了解并掌握供应商的基本情况，通过供方情况分析，比较各个供应商的优劣，以便选择适应本企业实际情况的供应商;通过对供户评价体系的优化与实施，建立严格的激励与淘汰机制，健全相应的管理制度，真正挖掘出对公司保供工作作出贡献的供户，努力巩固和迅速培育一批具有战略眼光、具有较强实力、具有较高信誉度，愿意与XXXXXXX长期合作，互相忠诚、保障有力的战略供户，构筑适应市场经济的采购管理基础。

　　供方管理的目标：

　　1、获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务;

　　2、确保供应商能够提供最优质的服务、产品和最及时的供货;

　　3、力争以最低的成本获得最优的产品和服务;

　　4、淘汰不合格供应商、开发有潜质的供应商;

　　5、维护和发展良好的、长期稳定的合作关系。

　　(二)供方管理的大致流程、依据依据：公司供方管理标准。主要流程：

　　初选供应商—→审核验证资质—→供方调查(实地调查、巡访核查、抽样统计调查)—→过程控制动态管理(质量状况、合同兑现、售后服务、使用满意度等)—→建立业绩档案—→评审—→确定合格供应商。

　　供应商评审流程：

　　整理业绩档案，编制评审推荐表—→制定评审计划—→拟定评审议程—→评审会(质计、企管、物资管理部、使用单位、采购部门参加)—→编制合格供方名录—→报管理者签审。

　　评审重点主要是A、B类物资的供应商的生产能力、经营环境、质量过程控制能力、供货的质量状况、售后服务、合同兑现率、使用满意度等。

　　(三)严格供方管理，优化供方结构的主要做法1.建立健全供方管理的组织机构

　　成立供方管理领导小组。领导小组由供应部部长任组长，组员由各采购科室、管理科室及相关物资使用单位有关人员组成。小组的职责是：建立和完善供方管理机制和管理办法，建立和完善供方资质标准，批准认定主要供方的供货资格，检查和监督专业评估工作小组和日常工作机构的工作情况。负责对供方基本经营资质的认定和动态的跟踪评估，对供方实物质量水平、质量体系的有效性、技术与装备能力、质量与服务的业绩进行评估，负责了解主要供方的一般经营状况。

　　组建合格供方评审常设管理机构——评审委员会，由评审委员会授权相关常务委员，依据推荐报告和试用协议，对新增合

　　作供户进行合作资格评判。每由评审委员会对新增合格供方和上合格供方进行评审和复核评审。

　　2、抓好制度建设，夯实供方管理基础

　　我们逐步建立和完善了供方管理各项制度，主要有：《供方评审规则》、《供方评价标准》等，这一切为供方管理工作的有效开展提供了强有力的制度保证。

　　3、加强学习、培训，提高供应商管理的理论水平对供应合同管理人员及有关人员进行了送外培训，举办供应商管理、 《合同法》知识讲座，邀请专业人员讲解，向全体员工传达供应商管理和《合同法》的有关知识和理念。

　　4、加强组织管理与革新，建立物资供应管理新体系为了适应市场经济，有计划、有步骤地实施了采购业务流程再造，建立起集中统一的物资供应组织机构。

　　按照“集中”、“专业”的思路设置相应的职能管理部门。把分散于各采购业务科室的计划、合同与价格、结算管理职能集中起来，设置物资计划、合同管理、价格管理和结算管理4个职能，归口计划价格科统一管理，有效地实施了权力制衡和监督控制，确保物资采购业务的规范运作。

　　5、注重与内外部单位的'交流、协作

　　更加注重与集团公司内外部单位的交流、协作。对内，加强与各机关部室、专业厂的联系，了解公司内部各使用单位对资源的使用状况，掌握主要原材料的需求和消耗情况，做到心中有数。

　　对外，通过走访相关供户和同类型的用户，了解主要钢厂的原材料采购渠道及资源分布，学习其他单位在供应商管理方面的经验。通过学习他人之长，并结合我公司供应管理工作实际，制定和完善了相应的工作制度、工作程序和供户评审规则，少走了不少弯路，在短期内缩短了我们与其他兄弟单位的差距。

　　6、开展供应商调查，全面掌握供应商基本情况

　　一是开展供应商实地调查，基本掌握供户的生产工艺、生产规模、管理流程、质量控制、供应能力等状况，以综合衡量和评价该供应商能否满足我公司生产经营对物资的需要。调查过程中，我们深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验和管理部门，对供应商现有的设备工艺、生产技术、管理技术等进行考察，看所采购的产品能否满足我企业的生产工艺条件、质量保证体系和管理规范的要求，为合格供方复核评审，以及对供户的动态管理提供了依据。

　　二是通过各种信息来源了解供应商。我们主要的信息来源有：供应商的商品目录、行业期刊、商业介绍、网络，以及采购人员的采购情况记录、质量异议处理记录等。

　　三是开展供应商服务满意度和质量满意度调查，掌握该供应商是否能按我公司的生产需求供应，所供物资质量是否能满足我公司的产品质量要求。今年来，我们分别向物资采购科室和物资使用单位以《供户满意度调查表》和《供方产品质量与服务满意度调查表》的形式，进行了供户满意度调查。调查结果作为合格

　　供方复核评审的依据之一。

　　7、做好数据的收集、整理和保管工作，完善基础管理完善对供应方的档案管理工作，对其履约记录、质量记录、检测数据分析、质量改进情况、报价核价资料等各种记录，做好收集、整理、保管及提供使用的工作。根据平时对供应方的业绩动态评价情况，作为考核供应商的评价依据。

　　8、严格供应商的评审与选择，建立动态评价机制物资采购供应商选择方式为：招标采购物资的供应商，根据中标单位确定;比价采购物资的供应商，由采购业务部门按照《供方评审规则》及有关规定，提出供应商或生产厂商选择建议，报有关部门和领导审核确定，形成在供应商选择上相互制约的机制，避免了在供应商选择上“个人说了算”的做法产生。

　　在供应商的管理上，采用量化的供应商评价评分标准，定期对供应商的产品质量、售后服务情况进行动态评价、评审与考核，并根据该物资对生产的重要程度、市场供需状况对供应商进行分类分级管理，不断优化供应商队伍，建立起了适应我公司物资采购需求的供应商动态评价机制。

　　我们对上年确定的865家供应商进行了业绩统计和资质复核，并以书面形式通知了各业务科室对过期失效和仍需完备的供应商资质材料进行了更换、补充。在此基础上，组织召开了AB类物资合格供方评审专题会，整理汇编出《合格供方名录》，建立合格供户档案477户。

　　三、开展“严格供方管理，优化供方结构”管理的效果1.管理理念得到更新，管理质量明显提高

　　通过这个项目的实施，我们更加深刻的认识到，供应工作的重点不仅仅是把物资买回来，更重要的是采购管理和技术合作;工作的任务不仅仅是保证供应，更重要的是建立长期稳定的供货渠道;工作的方法不仅仅谈判，更重要的是双向沟通;工作的目标不仅仅是简单节约资金，更重要的是“双赢”。

　　2、供户结构趋于合理，资源渠道更加优化

　　通过供户评价体系的优化与实施，真正挖掘出了一些对公司保供工作作出贡献的供户;通过建立严格的激励与淘汰机制，健全相应的管理制度，缩短评价与激励周期，努力巩固和培育了一批具有战略眼光、具有较强实力、具有较高信誉度，愿意与XXXXXXX长期合作，互相忠诚、保障有力的战略供户。在稳定合格供户，淘汰不合格供户，引进诚信度高、资源保证能力强的新供户，实现供户结构优化方面迈出了可喜的一步。如：废钢采购方面，加大了川内及周边资源组织力度，既降低了采购成本，又减少了运输对保供的影响。生铁采购方面，开发了峨眉、西昌及江油本地的生铁厂家，并实施了直供，真正掌握了第一手资源。合金采购方面，我们加强了与峨铁、金川等老供户的协调，不断完善了供应渠道。

　　目前，供应部共有合格供户477家。

　　3、横向联系得到加强，基本实现资源、价格信息共享通过市场调查和供应商调查与管理，与其他兄弟单位的横向联系得到加强，基本实现资源、价格信息共享，取得较好的社会效益，也为我们在开拓资源渠道，降低采购成本方面创造了有利的条件。

　　四、经验与体会

　　1、建立以诚信为基础的战略合作伙伴关系，处理好建立互利的供方关系与维护企业利益之间的关系，是谋求企业长期发展的必由之路。

　　与供应方建立相对稳定的合作关系，必须建立在“双赢”的基础上。这样做既符合企业长远利益的需求，也有利于供应方的利益。当然，企业与供应方之间的利益关系并不完全一致，供需方之间必然是矛盾的统一体，双方既要通过合作获得更大的利益，也会为争取自身的利益与对方发生矛盾，这就要从双方长期利益出发来处理。

　　2、加强供户管理，建立完善的供户评价机制，巩固和培育一批重点战略供户，形成稳定的供户渠道，实现供户结构优化和采购渠道优化，依然是今后我公司供应工作的重点之一。

　　供应商的选择和管理对整个采购工作的作用是不言而喻的，它直接影响了企业物资采购的质量，从而间接影响了企业产品的质量和企业的声誉，是企业一项别有战略意义的事件。

　　目前，由于调查和管理能力的限制，我们对供户的了解、

　　分析和考评还有待进一步深入，对供应商的生产成本分析、交货质量、速度、安全性、及时性以及供应商企业的信誉、发展前景、供户销售网络等的综合考评还不够深入，潜在供应商的开发还有待进一步加强。因此，加强供户管理，建立完善的供户评价机制，巩固和培育一批重点战略供户，形成稳定的供户渠道，实现供户结构优化和采购渠道优化，依然是今后我公司供应工作的重点之一。

合格供方评价管理制度 第三篇

　　柏庄置业集团流程管理文件

　　编号：

　　版号：A/0页码：第

　　集团材料设备供方选择与管理流程

　　1.目的

　　1.1遵循公平、公正、公开的原则，对材料设备供方的选择过程实施控制，选择符合公司业务要求的采购合作伙伴；健全材料设备供方的履约评价机制，逐步形成稳定可靠的外部资源伙伴。

　　2.适用范围

　　2.1适用于房地产开发过程中，集团采购管理部主持的材料设备类合约：电梯、入户门、20万元以上（含20万元）的电缆及以后时机成熟时经集团相关领导审批增加的项目。

　　3.招投标组织

　　3.1集团采购招标小组：组长由总裁担任，集团采购管理部负责人或其授权人任执行组长，成员来自于集团财务管理部、集团技术管理部和成本部人员各一名、集团采购管理部1-2人、集团风险管理部1人、项目公司总经理或指定代表、项目公司采购部经理或经执行组长同意的授权人、外部专家根据需要参与，原则上不超过9人，成员总数原则上应为单数。

　　3.2集团采购定标小组：组长-董事长，执行组长-总裁，成员分别为集团采购管理部、技术管理部、财务管理部及成本管理部分管领导、项目公司总经理、外部专家根据需要参与、成员总数原则上应为单数。

　　3.3招标小组和定标小组为非常设机构，在每次招标前集团采购管理部上报成员名单，总裁确认。

　　4.职责

　　4.1项目公司采购部

　　4.1.1提出单项材料设备采购计划申请（对象、进场时间、技术、经济要求）；

　　4.1.2组织材料设备供方的履约评价。

　　4.2项目公司总经理

　　4.2.1参与定标。

　　4.2.2审批供方履约评价。

　　4.2.3审批本项目材料设备采购计划。

　　4.3集团采购管理部及分管领导（每次审批回复时间为2天）

　　4.3.1集团采购管理部按项目公司提出的单项材料设备采购申请编制单项材料设备采购工作计划，并及时汇总为集团采购工作计划；

　　4.3.2集团采购管理部组织集团采购范围内的材料设备供方采购，包括入围供方考察、编制招标文件、组织开标评标定标、技术与商务要点谈判、协助供方与项目公司签订合同等；

　　4.3.3集团采购管理部对材料设备供方等级评定进行确认，并组织年度等级评定调整；

　　4.3.4集团采购管理部审核项目公司合同金额20万（含）以上的材料设备采购的`招标文件和中标单位。

　　4.3.5集团采购分管领导审核入围供方名单及招标文件；

　　4.3.6集团采购分管领导审核评标结果；

　　4.3.7集团采购分管领导审批合同；

　　4.3.8集团采购分管领导审批招标小组会议召集、出差考察、交流学习等组织工作。

　　注：集团采购分管领导未到岗时，其职责由集团总裁履行；

　　4.4集团风险管理部

　　4.4.1风险管理部成员可列席招标评标会议,风险管理部监督招投标工作的合规性和公平性，但不参与具体评标意见。

　　4.5集团总部成本管理部、财务管理部、技术管理部、招标小组其他成员：

　　4.5.1配合完成集团采购范围内入围供方考察、招标文件编制、开标与评标、合同谈判等。

　　4.6集团总裁

　　4.6.1审批入围供方名单；

　　4.6.2审批招标文件。

　　4.6.3根据集团定标小组意见确认中标备选单位。

　　4.7集团董事长

　　4.7.1审批中标单位，对定标结果具有一票否决权。

　　现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：

　　5.工作程序

　　5.1单项工程项目招标工作计划的提出

　　5.1.1项目公司采购依据《材料设备总体合约工作计划》结合开发计划和工程计划的需求，提出单项材料设备采购计划申请（对象、进场时间、技术、经济要求），并报集团采购管理部。

　　5.1.2集团采购管理部管理部按项目公司提出的单项材料设备采购申请，编制集团采购范围内的单项材料设备采购工作计划；

　　5.2招标

　　5.2.1确定入围单位：

　　1)集团采购管理部负责收集供方信息，选取企业资质，业务范围、业绩及人员配备均符合要求的供方单位进入入围名单（不少于三家）。对于供方库中的合格和试用供方，不需要入围考察，直接进入入围名单。对于非供方库的单位，需综合考察后入围。其中进行综合考察选择入围投标单位原则上力求每次招标均有新入围的投标单位参与投标。

　　2)（CP点-关键控制点）综合考察分为公司考察、项目考察或作品考察。集团采购综合考察由集团总部采购管理部组织进行，可要求其他招标小组成员参加。

　　3)考察结束后，集团总部采购管理部（集团采购）组织填写《材料设备供方实地考察评估表》），参与考察人员签字确认。

　　4)集团总部采购管理部组织填写《材料设备供方资质预审表》，得出考察结论并推荐入围供方，连同《材料设备供方信息表》、供方考察报告/《材料设备供方实地考察评估表》一起报审。其中，《材料设备供方实地考察评估表》中得分60分以下或供方考察报告评定不合格的供方，视为考察未通过，不予以准入。

　　5)入围供方由集团采购分管领导审核，总裁审批。

　　5.2.2编制招标文件（编制时，应符合《采购类总体合约工作计划》的要求）：

　　1)集团总部采购管理部组织编写招标文件，项目公司设计部和工程部配合完成技术部===分，集团成本管理部配合完成商务部分。招标文件内容应至少包括：

　　a)投标邀请书；

　　b)投标须知；

　　c)投标格式；

　　d)合同文件（主要条款）；

　　e)材料设备技术要求；

　　f)材料设备计价规则及单价说明；

　　g)评标、定标标准及方法；

　　h)其它应当说明事项。

　　（备注：如果招标文件有集团范本，需参考范本编制，改动处须加红标注；招标文件中需注明集团风险管理部联系电话）。

　　2)（CP点-关键控制点）招标文件集团分管领导审核，总裁审批。

　　5.2.3发放招标文件及接收投标文件：

　　1）集团采购管理部负责向投标单位发放招标文件；集团财务管理部负责收取招标文件工本费、投标保证金。

　　2）集团采购管理部在招标文件规定的时间组织招标答疑会（可组织现场答疑，也可采用书面收集问题及书面回答的方式）。答疑会会议纪要经集团采购分管领导审批确认后发给所有投标单位，并存档。

　　3)集团采购管理部负责接受投标文件。原则上，公开招标和邀请招标回标单位少于3家时，需再次组织投标单位投标，回标单位达到3家或以上后才能开标。

　　5.2.4开标及评标：

　　1)开标：集团总部采购管理部（集团采购）相关人员作好开标记录；评标会上当众宣布评审办法，检查密封状况，启封各参加投标单位的文件和补充函件，在会上向小组成员公布其主要内容。

　　2)评标：集团采购管理部组织评标会，集团总部招标小组成员全体参与，不得无故缺席，会上要求小组成员每人均要发表意见，评标过程保留记录，汇总形成评标会议纪要。集团总部采购管理部根据评标意见填写《材料设备评标定标审批表》，并与《评标记录》一同报集团定标小组参考定标。

　　5.2.5定标：定标小组成员给出定标意见，由执行组长提议中标单位，中标单位最终由董事长审批。定标小组人数应为单数，遵从少数服从多数的原则，但组长有一票否决权。

　　5.2.6中标单位经董事长审批后，集团采购管理部管理部负责向中标单位发出中标通知书，告知未中标单位，并公示。集团财务管理部向相应单位退还投标保证金。

　　5.3合同签订：

　　5.3.1中标单位应在接收中标通知书七个工作日内到项目公司到项目公司办理合同签定手续，逾期不签订合同则由定标小组另选中标单位或招标小组重新招标。招标完成后，招投标结果由集团采购管理部管理部通报各部门，并按规定公示。

　　5.3.2集团总部采购管理部应协助项目公司采购部完成与材料设备供方的合同签订，并对重要事项进行交底。项目公司采购部应按照《合同管理指引》组织与中标单位签订合同，报集团采购管理部和风险管理部同步审核，集团分管领导审批。

　　5.3.3如有集团范本，合同必须参考范本编制，改动处须加红标注。

　　5.4供方履约评价

　　5.4.1（CP点-关键控制点）在合同履行过程中及完毕后，项目采购部需组织对材料设备供方的履约行为进行评价，基于评价结果，集团采购管理部在年底进行供方库调整，具体详见《工程项目与材料设备供方库建立与管理指引》。

　　6.附则

　　6.1本指引未尽事项参照其它制度的相关规定执行。

　　6.2本指引由集团签发后，自颁布之日起执行。

　　7.支持文件

　　7.1《项目工程合约框架管理指引》

　　7.2《项目工程合约策划管理指引》

　　7.3《工程项目和材料设备采购招标管理指引》

　　7.4《工程项目与材料设备供方库建立与管理指引》

　　7.5《合同管理指引》

　　8.相关记录

　　8.1《单项采购招标计划（模板）》

　　8.2《材料设备供方信息表》

　　8.3《材料设备供方实地考察评估表（模板）》

　　8.4《材料设备供方资质预审表》

　　8.5《材料设备技术标评审报告（模板）》

　　8.6《材料设备经济标评审报告（模板）》

　　8.7《材料设备招标文件审批表》

　　8.8《评标记录》

　　8.9《材料设备评标定标审批表》

　　8.10《合同约谈记录》

合格供方评价管理制度 第四篇

　　一、合格供方的选定条件：

　　1、产品质量好。其产品应达到行业标准或国家标准。

　　2、生产能力强，能满足公司生产的要求。

　　3、价格低，作为长期供应商，供应价格应在市场上处于中低水平。

　　4、付款条件优厚，公司一旦资金紧张时，能在供货上提供一定的支持。

　　5、服务态度好，当产品质量出现问题时，能及时到现场进行跟踪服务。

　　二、对合格供方的管理：

　　1、建立合格供方的.档案，存放其营业执照复印件，记录其厂址、联系方式、年产能力、质量保证书等内容。

　　2、建立与供方的联系制度。

　　3、对每批业务提供质保书。

　　4、了解供方的生产能力，是否能满足公司对生产的需求。

　　5、了解其技术能力，是否能满足公司对产品质量的要求。

　　6、了解同类产品的市场情况，如产品的紧销(滞销)情况、价格情况等。

　　7、供方的税务帐号、银行帐号的登记管理。

　　三、对供方的重新选定，当供方出现下列情况之一时，重新选定供方。

　　1、不及时开据增值税发票。

　　2、出现三次以上质量问题。

　　3、供方不履行合同条款对服务、赔偿制度的承诺。

　　4、供方的生产能力出现大幅度下降。

　　5、供方的价格高于市场价格，经协商不同意降低价格时。

合格供方评价管理制度 第五篇

　　一、根据本公司质量体系和质量保证要求，正确选择和评价供方是确保ISO9001实施的关键。

　　二、对供方的正确选择和评价，最主要的'关键就在于供方的产品质量是否符合本公司的要求，即规格型号要求、技术标准要求、产品等级要求、数量要求等。

　　三、正确选择和评价供方，还要看供方的质量保证能力和生产保证供货能力。

　　四、对供方的价格情况与市场的价格情况对比是否合理，交货情况是否及时，以及售后服务态度怎样。

　　五、供应处应随时采取适当的方式对供方的情况进行调查评价和选择。

　　六、质管部应对供方的每批产品进行质量认定，发现问题及时处理。

　　七、公司领导与供应处应对合格供方进行评定，采购物资必须在合格供方名录内实施。