公司项目管理制度分享【15篇】

公司项目管理制度

　　在日新月异的现代社会中，接触到制度的地方越来越多，制度就是在人类社会当中人们行为的准则。那么制度怎么拟定才能发挥它最大的作用呢？下面是小编收集整理的公司项目管理制度，仅供参考，欢迎大家阅读。

公司项目管理制度 第一篇

　　结合物业管理行业安防工作的特殊性和国家法律法规、地方政府有关对安防工作要求，为规范项目公司护卫员的'日常工作管理，制定如下管理制度，请遵照贯彻执行。

　　1.新入职的护卫员，分包公司应向项目公司主管部门提供如下证件备案:暂住证、户口所在地公安机关出具的无违法行为证明、医院体检合格证明等复印件。

　　2.护卫员每月工资有分包公司结算。若可能涉及赔偿责任，项目公司可暂缓支付分包服务费。若分包公司对其责任没有疑义，应扣除相应的费用。

　　3.《分包公司费用结算单》各项目公司应根据合同要求结算日前填写完成，无特殊情况应按合同规定办理。

　　4.公司员工均可向保安分包公司介绍、推荐护卫员，但任何人不得未经分包公司同意擅自安排护卫员。

　　5.分包公司对新到职护卫员应按照分包合同要求进行登记，项目公司要严格按照合同要求的标准执行。

　　6.项目公司根据实际需要，增加或减少安防人员数量时，应书面方式报公司经公司批准后按照分包合同要求执行。

　　7.护卫员辞工，应根据分包服务合同要求办理辞工手续，经同意后分包公司将补充人员送达项目后方可离职。

　　8.项目公司在检查工作时发现的问题以及对违纪的护卫员，有权建议分包公司对其进行奖罚。

　　9.护卫员因事请假外出，要严格执行请、销假制度。

公司项目管理制度 第二篇

　　公司项目章管理使用制度

　　为加强对项目部印章刊刻、保管、使用、收回进行规范管理，从源头上预防项目部印章因保管使用不当引起的经济纠纷，特制订项目部印章管理使用制度。

　　第一条 项目部所需用章分类与相应审批规定

　　1、公司审批(公司公章)项目相关合同、协议、法律函件、招标文件、重要施工方案等，执行公司公章印章管理制度，由项目部上报工程部，工程部做公司内部协调。

　　2、项目部审批(项目章)业务函件、工作联系单(与业主/监理/设计院/周边地区管理部门/分包单位)、与上级往来文件资料、技术方案、施工方案、优化成果、阶段性文字成果资料、项目管理(可研、招标文件等)规划、各类总计划(施工、招标、投资)、技术核定单、工程验收单、材料/设备报验单、分部分项质量评定表、质量/安全整改单等形成技术资料中涉及技术、质量、安全等项目管理交底资料。

　　3、项目承包人审批(项目章)向业主请款报告、业务联系单、会议纪要、工程简报、项目月报、备忘录。

　　第二条 刻章

　　项目部印章刊制由项目承包人提出刻项目章申请，经营部签署意见，由工程部负责安排刻章。

　　第三条 移交

　　由工程部对所有项目章进行造册登记《项目部印章移交登记表》，登记项目包括：印章名称、移交日期、移交枚数、移交人、接受章人。项目部印章由实施该项目的项目承包人或其授权的印章专管员到工程部领用，领用人必须在《项目部印章管理与使用承诺书》上签字并办理领用登记手续。

　　第四条 数量

　　项目管理部只能刊制项目印章一枚。

　　第五条 保管

　　项目部印章由实施该项目的项目承包人保管或由项目承包人指定专人保管，不得外借。项目部印章专管员是项目部印章管理使用的第一责任人，因管理使用不当引起的各类纠纷由印章专管员及项目承包人共同承担全部责任。

　　第六条 使用

　　使用项目部印章必须经项目承包人审批并由专人登记。使用人填写《项目部印章用印登记表》→项目管理经理审批同意、签字/盖章→印章专管员盖章。不得违反程序使用项目印章。

　　第七条 工程项目部印章的责任范围

　　公司制发的工程项目部印章仅用于印章所示项目。该章系非经济类用章，不得对外签署合同，仅供项目部与业主单位、监理单位、施工单位等项目参建单位联系工作、工程记录资料之用。并且用途范围仅限于合同规定的管理范围。严禁使用项目部章签订任何经济契约、出具任何性质的欠条和担保。

　　第八条 使用注意事项

　　1、任何人不得开具空白介绍信或在空白纸上盖章。

　　2、公司各种专用章仅限专用范围使用。

　　3、用印要骑年盖月，加盖的各种印章要保证位置恰当，字组端正，图形清晰。

　　第九条违反本规定，有下列情形之一的，公司将予以收回项目部印章，构成违法犯罪的.报请公安部门处理。

　　1、项目部公章用于非项目工程资料或伪造项目工程资料使用的。

　　2、利用项目部公章从事诈骗等非法经营活动的。

　　3、未经批准擅自刊制项目部印章启用的。

　　第十条 项目印章的遗失处理

　　因个人原因不慎发生项目印章丢失、损毁或被盗等情况，当事人应在知道或应当知道后立即报告项目承包人，项目承包人要及时向公司报告情况，同时报告业主，并在新闻媒体上予以刊登遗失公告。

　　第十一条 封存及销毁

　　项目部印章必须在项目完工一个月内连同《项目部印章用印登记表》一并交还工程部，项目承包人将停用印章的名称、时间、原因在《项目部印章废止申请表》上登记清楚，并将印章移交工程部封存、销毁。项目章销毁必须由项目承包人、公司经营部、工程部、总工共同见证。逾期不交或者遗失失印章及《项目部印章用印登记表》，公司将登报声明作废，同时停止办理竣工相关手续并予以经济处罚。

　　本制度解释权归本公司所有，自颁布之日起实行。

公司项目管理制度 第三篇

　　严格遵守国家有关法律法规和总公司的各项规章制度。

　　服从领导，服从调配，努力完成上级交给的各项任务。

　　努力做好团队建设，积极配合其它各部门开展工作。

　　领会了解设计意图和预算内容，认真执行<施工控制程序>，掌握工程各项细节要求，并做好客户和工班的衔接工作，与客户进行有效沟通，切实了解客户要求，做好服务，树立公司形象。

　　按照施工合同要求，合理安排人员，组织施工，确保按时按质完成施工任务，并确保公司利润的达成。

　　确保工班的人工费，并与工班签定<班组施工协议书>，交工程部备案，协调施工中各工种关系，掌握进度和质量状况。

　　对施工班组实施有效管理，对有关项目（规章制度工程质量工期施工工艺安全生产文明施工等）要详细交待，严格按规范要求进行现场管理，认真做好现场材料验收。

　　认真按质量体系要求，做好自检复检，配合质检部门做好工程的检验和客户验收工作，并要求客户在验收单上签字。

　　及时准确传达工程部指示，并向上级及时报告下属工班的'运作情况。

　　负责编制详细的增减工程联系单，做好工程款的收取和决算工作。

　　在施工过程中不得私自同意客户增减工程，若发生工程量增减，须有工作联系单，没有工作联系单一律不得增加费用。

　　有责任和义务推荐一班及施工人员。

　　积极参加培训，努力提高自己的业务水平和工作能力。

　　关心一线员工的工作和生活，做好新员工的安全教育。

　　施工过程中，要杜绝以任何借口向客户借款和索取财物行为的发生，杜绝私自接单，杜绝各类事故的发生，确保安全运作。

　　每天坚持记好<施工日记>，认真填写<施工质量控制程序>。

　　及时完成上级交办的其它工作。

公司项目管理制度 第四篇

　　一、技术管理制度

　　1、贵重仪器使用制度

　　《地质雷达使用管理制度》见附件1，《TSP使用保养制度》见附件2，《TGP使用保养制度》见附件3。

　　2、数据采集质量保证措施

　　现场数据采集质量的好坏、优劣直接影响到整个检测工作的质量。故制定如下质量保证措施。

　　1）TSP现场采集必须将炮孔灌满水才能进行放炮操作。接收孔中充满锚固剂后方可下接收管，最大可能的和隧道围岩粘结成一个整体，保证接收传感器的接收数据质量。严禁激发孔内不灌水或少灌水，放空炮。现场孔距要认真测量，精确到厘米。

　　2）TGP现场采集中、必须将炮孔灌满水才能进行放炮操作。接收。严禁不灌水或少灌水，放空炮。接收孔中沉渣要清理干净，用黄油填满孔底40cm以上，才能放入接收传感器。传感器的方向必须水平放置。现场孔距要认真测量，精确到厘米。

　　3）地质雷达现场预报数据采集中，必须采用点测，严禁使用连续测。掌子面上布4条测线，井字形布置。每次数据采集前，应根据岩性不同对介电常数进行调整。

　　4）桩基检测。声波检测时，必须保证声测管通畅无堵塞现象，声测管灌满水检测，禁止无水检测，检测时尽量让探头处于同一水平面状态，在检测时高低相差不得大于20cm。应依次测量声测管露出桩面的高度、管与管外侧的间距以及由探头电缆线的标记测出的声测管深度，现场做好相关参数记录；低应变检测时，需用打磨器将桩头打磨平整，安装接收器时需在接收器的接收端面涂上自带的耦合剂，在桩头的磨光面上按紧、压实，防止在敲击时发生接收器因不稳发生震动、倒下等因数影响采集结果；敲击次数一般选为9-12次，不易过少。

　　5）隧道监控量测数据采集中，对于周边收敛和拱顶下沉两个必测项目，必须按规范要求的频率进行量测。应规范埋点，并对测点保护好。如果测点遭到破坏，要立即补埋，严禁编造假数据。对于选测项目，如锚杆轴力、围岩内部位移、初支对二衬的压力、孔隙水压力等，也要按检测频率及时进行检测，并保护好测点。

　　3、数据处理、解译质量保证措施

　　1）针对目前隧道超前预报项目中存在大量岩溶隧道，存在极大安全风险。TSP对溶洞预报效果不理想等现象，要加强地质调查工作，辅助地质雷达和红外探水，认真做好隧道超前地质预报工作。在物探工作的解译方面，采用双人互核制。由两名物探技术人员分别对一份数据进行解译，然后在一起进行比较，结合地质情况，最后得出结论。建立数据处理解译、判释台账，由两名技术人员签字后，报分院总工核准后，检测报告才能正式签发。桩基检测、监控量测同样采用双人制互核制。

　　2）对于发出去的预报报告，安排专人进行电话回访和现场实地调查，通过开挖揭露出来的地质情况和预报结论进行比较，提取典型物探波形及图像，每个项目建立预报数据库，为提高后续预报质量做好充足的准备。

　　3）对于已经发出去的报告，建立管理台账，按施工单位及隧道名称进行分类归档。电子版及时刻录成光盘进行备份，防止电脑意外损耗造成数据丢失。

　　4）数据处理、解译人员应认真学习物探基本原理和地质知识，隧道超前地质预报是物探和地质知识的结合。只懂物探不懂地质或只懂地质不懂物探都是做不好超前预报的。

　　4、资料管理制度

　　1）由各项目设专人汇总统一管理报告文件的收发、传阅、备份保存，项目上向外发资料要统一出口，并做好记录。

　　2）各项目报告相关文件资料必须做好编号及登记，应做到记录有序、调用方便，严禁出现漏填、漏计，每月编制资料交接清单、打印归档保存。

　　3）资料不得随便外传，如有需要须由项目负责人同意，并做好记录。

　　二、人员管理制度

　　1、对项目上的人员，明确人员分工，做到事事有人管。对于一些大项目，例如贵广湘桂、云桂、沪昆三个超前预报项目。成立了地质调查组、TSP组、地质雷达及红外探水组，每个组设组长，配置1~2名组员。设立项目负责人和项目总工统一管理。设置项目工作日志记录员，对外协调联络员，负责对预报情况回访和催促施工单位及时进行预报准备工作。隧道监控量测项目，成立现场数据采集组和数据分析组由项目经理、总工统一管理。

　　2、对于外聘人员，采用浮动工资，对表现好的进行加薪奖励，对于落后份子进行降薪和淘汰。组织文体活动，如篮球赛、乒乓球赛等，增强整个团队的凝聚力。项目负责人经常和项目部成员进行沟通，及时了解各成员心理状态，营造公平公正环境。让工作人员干着舒心，可有效提高了工作效率。

　　3、针对项目部外聘人员比较年轻、工作和学习经验欠缺这一特点，利用工作空余时间对项目部工作人员进行培训，培训隧道基本知识和超前地质预报物探的基本原理，word、excel、ppt、CAD等办公软件的学习，并进行考试，根据考试成绩及平时工作表现来判定工资标准。

　　4、人员有事离开项目必须向上级领导请假，上级领导同意后方可离开项目驻地。

　　三、成本控制制度

　　1、项目外出人员就餐、住宿费，根据项目所在地消费水平制定相应标准。

　　2、外出做预报人员原则上在项目部就餐，在午餐、晚餐正常就餐时间的1小时之内必须回项目部就餐。

　　3、在项目部的人员，空调、风扇、电灯应在无人办公时必须关停，房中空调在不必要的时候尽量少开，且必须做到人离空调关，若发现浪费现象，对相关人员处罚。

　　4、项目部车辆应按时检查，发现问题及时修理，平时减少不必要的出车，不得公车私用。

　　5、项目部的电脑、打印机在无人使用时，必须关停；项目人员不得使用办公室电脑打游戏，不得随意使用打印机乱打与项目无关的内容，以免造成不必要的浪费。

　　6、项目人员在项目所在地原则上不得打车，尽量乘坐公交车，在必要的情况下，必须得到项目负责人的同意才能打车，否则不给予报销。

　　7、对于项目所需日用品以及其他物品的购买，必须得到项目负责人的同意才能购买（购买后保留小票，回项目部交给项目负责人），否则不给予报销。

　　8、项目人员每天花费必须清楚、明晰的记录，如发现账目不合处，不给予报销；超标部分，不给予报销。

　　四、日常管理制度

　　1、建立伙食考勤表，由保姆提前统计就餐人员数量，避免饮食上的浪费。对于外出预报人员，在就餐时间后一小时内能回到项目部的，必须回项目部吃饭，项目负责人每个星期去一次菜，对蔬菜等价格进行调查，作为伙食标准的依据。

　　2、针对超前预报项目洞口多、施工便道长、对车辆损耗大的.特点，每个项目选择信誉好、价格公道的修理厂定点维修保养，并签订维修保养合同。要求司机学习车辆保养基本知识，如及时清除空气过滤器中的尘土等。具体《用车管理制度》见附件4。

　　3、检测人员必须保证个人办公桌资料摆放整齐、桌面清洁；卧室的卧具整洁卫生，个人物品摆放整齐。

　　4、保姆每天购买蔬菜以及各类生活用品时，必须清楚、明晰的记录各笔支出的清单，包括蔬菜及日用品的名称、单价、数量，总价；同时保留购买时的发票、收据、各种购买小票，以备查询。

　　5、保姆必须及时清理厨房，保证厨房干净、整洁卫生，保姆同时要按时、及时的打扫项目部的地面、墙壁、书桌、以及洗手间的卫生，保证项目部的环境整洁。

　　五、安全管理制度

　　1、针对项目部工作人员工作环境为正在施工中的隧道。工作环境危险，进洞人员必须带好安全帽。

　　2、进洞时要向施工人员询问洞内情况，严禁没有见到人时擅自进入洞内（洞内不见人，往往是即将放炮，此时进入洞内非常危险），对洞周环境进行仔细观察，如发现衬砌开裂或拱顶坍塌掉块，立即将人员设备撤出。

　　3、在进行TSP预报时，由专业的放炮员进行放炮操作。确保人员和设备安全。在项目部设置专门的房间存放仪器设备防盗，购置灭火器防火。

　　六、过程控制制度

　　一个项目能否顺利完成，取得较好的效益。过程控制是关键。故制定如下制度。

　　1、每天各个项目发工作日报到项目总负责人处，以便总负责人及时掌握项目情况。

　　2、每个隧道超前地质预报项目建立台账，对隧道掘进里程进行跟踪，及时进行预报，防止断链情况发生。隧道监控量测项目也要建立台账，防止漏埋断面。

　　3、每个项目根据项目实际内容建立过程控制表格，对工作的每一个步骤都进行记录，发现错误及时整改。保证项目进行流畅顺利。

　　4、建立工作联系单制度，通过工作联系单和业主、施工单位、监理单位进行沟通，解决困难，留下文字材料，以备不时之需。

　　附件1、《地质雷达使用保养制度》

　　1、操作员应提前将所需仪器配件检查完毕，防止因仪器配件问题影响第二日预报工作。

　　2、检测人员对检测仪器必须加强安全保护意识，外出检测须做到人、仪器不分开，使仪器处可控状态，杜绝出现被盗现象。

　　3、地质雷达如发现仪器信号不好或工作不正常，先关闭主机电源再检查电缆两端接头（电缆与主机的接头、电缆与天线的接头是否连接正确），检查完毕确认无误再开机，即关闭主机电源后再拆（或者连接安装）。严禁有电拆装！

　　4、电缆线应绕圈收放，不能折叠，电缆不能受到重物压损。现场有水的情况下，电缆接头、主机等要做防水处理。仪器使用、转移过程中，主机与天线注意防震，避免设备内部部件接触不良。

　　5、隧道检测完成后，操作员应对检测仪器做简单清理，待回到项目部对检测仪器做全面清洁，做到主机无尘、电缆及天线干燥无泥迹；保持仪器清洁。

　　6、在工地现场注意保护仪器，避免人为损坏。电缆线应避免长期在地面磨损。

　　7、项目负责人员不定期对检测仪器保养情况进行检查，发现以上情况，对相关操作员罚款。

　　附件2、《TSP使用保养制度》

　　1、操作员应提前将所需仪器配件检查完毕，防止因仪器配件问题影响第二日预报工作。

　　2、检测人员每次去工地检测时，必须保证人与仪器不分开，杜绝仪器被盗。

　　3、仪器开箱前，必须把仪器箱放在平整地面上，以免仪器滑动损坏，开箱后应注意看清楚仪器在箱中安放的状态，用后按原样入箱。仪器取出时，应轻拿，取出后应及时合上箱盖，以免灰尘进入箱内，仪器箱上严禁坐人。连接仪器时各接口必须对正连接，严禁蛮力压入。

　　4、在检测过程中必须看护好仪器，严禁隧道中过车辆，以免压断接收单元信号线，如果在仪器使用过程中出现无信号或是不工作状态，必须关闭电源后再检查各接口连接情况（主机箱的电源是否开启、电脑与主机箱的USB连接、接收单元与主机箱的连接、触发盒的连接），确认无误后重新开机工作，严禁在现场带电拆卸。

　　5、检测过程中，起炮器与放炮线不能保持连接状态，必须先接好线，接线人员到安全距离后，才能充电接线。

　　6、在检测结束后，必须做好仪器的简单清洁工作，擦去仪器上表面的灰尘以及仪器上的泥巴等，然后按出箱位置放入原箱（回项目部后重新彻底清理，保证仪器的干燥、清洁），盖箱前应检查设备是否齐全，并且箱盖吻合方可上盖，不可强力施压以免损坏仪器。

　　7、仪器在运输时，应切实做好防震、防潮工作，装车时务必使仪器正放，不可倒置。

　　8、项目负责人员不定期对检测仪器保养情况进行检查，如发现未按要求保养，对相关操作员罚款。

　　附件3、《TGP使用保养制度》

　　1、检测人员每次去工地检测时，必须保证人与仪器不分开，杜绝仪器被盗。

　　2、仪器开箱前，必须把仪器箱放在平整地面上，以免仪器滑动损坏。仪器取出时，应轻拿，仪器取出后，应及时合上箱盖，以免灰尘进入箱内，仪器箱上严禁坐人。连接仪器时，各接口必须对正旋紧。

　　3、在检测过程中必须看护好仪器，严禁隧道中过车辆，以免压断接收信号线和触发信号线，同时对于触发信号线在使用过程中不能拖拉，必须在检测过程中及时绕圈收取，如果在仪器使用过程中出现无信号或是不工作状态，必须关闭电源后再检查各接口的情况（接收信号线与主机接口的连接、触发信号线与主机接口的连接、触发信号线是否压断），确认无误后重新开机工作，严禁在现场带电拆卸。

　　4、检测过程中，起炮器与放炮线不能保持连接状态，必须先接好线，接线人员到安全距离后，才能充电接线放炮。

　　5、在检测结束后，必须做好仪器的清洁工作，擦去仪器上表面的灰尘以及仪器上的泥巴、接收探头上的黄油等，然后按平整放入原箱中（回项目部后重新彻底清理，保证仪器干燥、清洁），盖箱前应检查设备是否齐全，并且箱盖吻合方可上盖，不可强力施压以免损坏仪器。

　　6、仪器在运输时，应切实做好防震、防潮工作，装车时务必使仪器正放，不可倒置。

　　7、项目负责人员不定期对检测仪器保养情况进行检查，如发现未按要求保养，对相关责任人罚款。

　　附件4、《用车管理制度》

　　1、项目司机在外出检测时，必须认真、集中精神开车，严禁疲劳驾驶、超速驾驶。

　　2、未外出检测时，应按时检查，发现问题及时修理，平时减少不必要的出车。

　　3、对项目部车辆进行修理时，必须对各修理项目进行认真核查，减少不必要的修理，每次修理必须保存修理清单。

　　4、司机在每次报账当天记录车辆行驶里程，以方便下次报账时核对里程数；每次出车必须记录清楚出车原因及目的地，详细记录油费和过路费等。

　　5、项目部司机要保证手机一直处于开机状态，无特殊原因无故关机致使联系不上耽误工作者，将进行处罚。

　　6、车辆在路上行驶时，高速公路时速不得超过100km/h，国道上不得超过80km/h，施工便道上不得超过40km/h。

公司项目管理制度 第五篇

　　1、总则

　　为了认真贯彻消防工作“预防为主、防消结合”的指导方针，使每个职工懂得消防工作的重要性，增强群众防范意识，把事故消灭在萌芽状态，现结合施工现场的实际状况，制定以下防火管理制度。

　　2、施工现场防火的安全管理

　　（1）施工现场负责人应全面负责施工现场的防火安全工作，建设单位应用心督促施工单位具体负责现场的消防管理和检查工作。

　　（2）施工现场都要建立、健全防火检查制度，发现火险隐患，务必立即消除，一时难以消除的隐患，要定人员、定时间、定措施限期整改。

　　（3）施工现场发生火警或火灾，应立即报告公安消防部门，并组织力量扑救。

　　（4）根据“四不放过”的原则，在火灾事故发生后，施工单位和建设单位应共同做好现场保护和会同消防部门进行现场勘察的工作。对火灾事故的处理提出推荐，并用心落实防范措施。

　　（5）施工单位在承建工程项目签订的“工程合同”中，务必有防火安全的资料，合同建设单位共同搞好防火工作。

　　（6）在编制施工组织设计时，施工总平面图、施工方法和施工技术均要贴合消防要求。

　　（7）施工现场应明确划分用火作业、易燃可燃材料堆场、仓库、易燃废品集中站和生活区等区域。

　　（8）施工现场夜间应有照明设备，持续消防车通道畅通无阻，并要安排力量加强值班巡逻。

　　（9）施工作业期间需搭设临时性建筑物，务必经施工企业技术负责人批准，施工结束后应及时拆除。不得在高压架空线下面搭设临时性建筑物或堆放可燃物品。

　　（10）施工现场应配备足够的消防器材，指定专人维护、管理、定期更新，保证完整好用。

　　（11）在土建施工时，应先将消防器材和设施配备好，有条件的应敷设好室外消防水管和消火栓。

　　（12）焊、割作业点，氧气瓶、乙炔瓶、易燃易爆物品的距离应贴合有关规定；如达不到上述要求的，应执行动火审批制度，并采取有效的安全隔离措施。

　　（13）施工现场的焊割作业，务必贴合防火要求，并严格执行“电焊十不烧”规定。

　　（14）施工现场用电，应严格执行上级有关文件规定，加强电源管理，防止发生电气火灾。

　　（15）冬期施工采用保温加热措施时，应进行安全教育；施工过程中，应安排专人巡逻检查，发现隐患及时处理。

　　3、工地防火检查制度

　　（1）项目经理部每月定期组织有关人员进行一次防火安全专项检查；每周一次定期安全检查中对防火安全进行检查。

　　（2）检查以宿舍、仓库、木工间、食堂、脚手架等为重点部位，发现隐患，及时整改，并做好防范工作。

　　（3）宿舍内严禁使用电炉、煤油炉，检查时如有发现，除没收器物外，罚款50元。

　　（4）木工间不得吸烟，木屑刨花每一天做好落手清，如堆积不能及时清运的，处以罚款50元，木工间发现有人吸烟者罚款10元。

　　（5）按规定时间对灭火器进行药物检查，发现药物过期、失效的灭火器，应及时更换，以确保灭火器材处于正常可使用状态。

　　4、施工现场动用明火审批制度

　　（1）一级动火审批制度

　　禁火区域内：油罐、油箱、油槽车和储存过可燃气体、易燃气体的容器以及连接在一齐的辅助设备；各种受压设备；危险性较大的.登高焊、割作业；比较密封的室内、容器内、地下室等场所进行动火作业，由动火部门填写动火申请表，项目副经理召集项目安全员、施工负责人、焊工等进行现场检查，在落实安全防火措施的前提下，由项目副经理、焊工、项目安全员在申请单上签名，然后提交项目防火负责人审查后报公司，经公司安全部门主管防火工作负责人审核，在一周前将动火许可证和动火安全技术措施方案，报上一级主管部门及所在地区消防部门审查，经批准后方可动火。

　　（2）二级动火审批制度

　　在具有必须人危险因素的非禁火区域内进行临时焊割等动火作业，小型油箱等容器、登高焊割、节假日期间等动火作业，由项目施工负责人在4天前填写动火许可证，并附上安全技术措施方案，项目副经理召集项目安全员、施工负责人、焊工等进行现场检查，在落实防火安全措施的前提下，由项目副经理、焊工、项目安全员在申请单上签名，报公司安全部门审批，批准后方可动火。

　　（3）三级动火的审批制度

　　在非固定的、无明显危险因素的场所进行动火作业，由申请动火者填写动火申请单，在3天前提出，经焊工监护人签署意见后，报项目防火负责人审查批准，方可动火。

　　5、消防安全管理制度

　　（1）在防火要害部位设置的消防器材，由该部位的消防职能人负责维修及保管。

　　（2）对故意损坏消防器材的人，按照处罚办法进行处理。

　　（3）器材保管人员，应懂得消防知识，正确使用器材，工作认真负责。

　　（4）定期检查消防器材，发现超期、缺损的，及时向消防负责人汇报，及时更新。

　　6、义务消防队训练计划

　　为了保证本工程项目顺利实施，保护国家财产及职工生命安全，本工程成立了一支义务消防队。为更好地发挥义务消防队的预警预报潜力，提高业务素质，成为一支训练有素、机动灵活、适应工地错综复杂的消防环境需要的队伍，特制订以下训练计划。

　　（1）义务消防队每月组织一次活动，可采用丰富多彩的形式，如消防知识讲座、经验交流会、参观观摩会、观看录像等。

　　（2）活动的形式和资料由消防领导小组或义务消防队队长负责安排，通过活动使队员们深刻地认识到消防工作的重要性，针对工程实际状况，结合工程进度明确防火重点部位，掌握消防器材的操作知识，提高危险因素分析潜力和扑救方法。

　　（3）及时与当地消防部门建立联系，搞好消防联防工作。有计划地到当地消防部门参与联谊活动，观察消防队员消防演习。

　　（4）定期举办义务消防队员消防操作技能训练，做到“防消结合”。

　　（5）根据工程进展实际状况实际状况，适时举办一些消防培训活动。

　　7、特殊重点部位防火管理制度

　　（1）不准在高压架空线下面搭设临时焊、割作业场，不得堆放建筑物或可燃品。

　　（2）各种警告牌、操作堆积牌、禁火标志悬挂醒目齐全。

　　（3）焊、割作业点与氧气瓶、电石桶和乙炔发生器等危险物品的距离不得少于10m，与易燃易爆物品的距离不得少于30m。

　　（4）乙炔发生器和氧气瓶的存放距离不得少于2m，使用时两者的距离不得少于5m。氧气瓶、乙炔发生器等焊割设备上的安全附件应完整而有效，否则严禁使用。

　　（5）施工现场的焊割作业，务必贴合防火要求，按规定应配置必须数量灭火器，严格执行“十不烧”规定。

　　（6）动火作业前务必执行审批制度，履行交底签字手续。

　　（7）严格执行奖惩制度，遵守消防规章制度，对未出大小火灾事故，能消除火灾隐患或勇敢扑灭火灾事故的个人给予表彰和奖励，对违反规定，造成火灾事故的人员视情节给予处罚，造成严重后果的依法追究刑事职责。

　　8、材料仓库防火管理制度

　　（1）施工现场材料仓库的安全防火由材料仓库负责人全面负责。

　　（2）对进入仓库的易燃物品要按类存放，并挂设好警示牌和灭火器。

　　（3）经常注意季节性变化状况，高温期间如气温超过380c以上时，应及时采取措施，防止易燃品自燃起火。

　　（4）仓库间电灯要求吸顶，离地不得低于2.4m，电线敷设规范，夜间要按时熄灯。

　　（5）工地其他易燃材料不得堆垛仓库边，如需要堆物时，离仓库持续6m以外，并挂设好灭火器。

　　（6）严格检查制度，做好上下班前后的检查工作。

　　9、木工间防火管理制度

　　（1）木工间由木工组长负责防火工作，对本组作业人员开展经常性的安全防火教育，增强防火意识和灭火技术。

　　（2）使用机械务必严格检查电器设备、安全防护装置及随机开关，破损电线及时更换。

　　（3）木工间严禁烟火，如发现作业人员抽烟或作业场内有烟蒂按规定罚款处理，每一天做好落手清工作。

　　（4）木工间内的灭火器，经常检查，发现药物及压力表失效时，及时与工地安全员联系更换。

　　（5）按国标设置安全防火警告标志及警告牌，做好防火安全检查工作，发现隐患，及时整改。

　　（6）木工间非作业人员严禁入内，一旦发生人为火灾事故，应追究当事人职责。

　　10、机修间防火管理制度

　　（1）机修间的安全防火工作由机管员全面负责。

　　（2）机修间各种防火警告牌务必齐全，各种制度上墙。

　　（3）机械设备安放位置选取合理，电线及配电箱设置规范，做好机械的接地或接零。下班时切断电源。

　　（4）油类物品要归类存放，配备必须数量有效的灭火器。

　　（5）按规定做好每一天的检查工作，发现火灾隐患，及时采取措施。

　　11、电焊间防火管理制度

　　（1）电焊间防火安全工作由组长全面负责，对本组作业人员要加强安全宣传教育，增强防火观念和灭火技术水平。

　　（2）建立动用明火审批制度，做好审批工作，操作时，应带好“两证”（特种工种操作证、动火审批许可证），并配备好灭火器，落实动火监护人，焊割作业应严格遵守“电焊十不烧”及压力容器使用规定。

　　（3）作业场内严禁烟火，违章按规定罚款处理。

　　（4）灭火器挂设务必贴合要求，经常进行检查，发现药物及压力表失效时，及时与工地安全员联系更换。

　　（5）各种安全防火警告标志及警告牌务必悬挂醒目、齐全。

　　（6）开展经常性防火自我检查，发现隐患，及时整改。

　　12、油漆间防火管理制度

　　（1）工地油漆间设专职的仓库保管员。

　　（2）仓库保管员应懂得化学危险品的基本性质，工作认真。

　　（3）严禁库内吸烟，对违者进行严格处罚。

　　（4）建立“禁火区”动火审批制度。室内电器设备应贴合防火、防爆要求。

　　（5）正确配置灭火器材，做好定期检查。

　　（6）严禁闲人入内。

　　13、职工宿舍防火管理制度

　　（1）职工宿舍防火工作有室长负责，室员共同配合。

　　（2）宿舍内严禁使用电加热器具。

　　（3）宿舍内电线由电工安装完毕后，禁止他人乱拉乱接。

　　（4）严禁躺在床上吸烟，电扇不得放在床内吹风。

　　（5）职工宿舍每50m2设置一只灭火级别不小于3a的灭火器，定期检查期使用可靠性，按时补换药物。

　　（6）防火工作负责人要持续高度警惕，经常巡视生活区域及宿舍，发现危险因素，及时消除隐患。

　　14、食堂间防火管理制度

　　（1）工地食堂防火安全工作由炊事班长全面负责，经常对炊事人员进行防火安全教育，提高灭火技术，增强防火意识。

　　（2）炊事人员在作业时严禁吸烟，使用电器设备时要严格检查，发现隐患及时整改。

　　（3）食堂间内个性是灶间灭火器务必齐全、有效，各种防火警告牌挂设完整、醒目。

　　（4）做好经常性防火检查工作。

　　（5）灶间严禁堆入易燃物品，炊事人员如违反有关规定所引起的火灾事故，应追究当事人职责。

　　15、奖励与惩罚

　　（1）奖励方法

　　1）关心消防工作，用心投入消防工作，成绩显着的。

　　2）模范遵守消防法规，制止违反消防法规的行为，表现突出。

　　3）及时了解和消除重大火险隐患、避免火灾事故发生的。

　　4）用心扑救火灾、抢救公共财产和人民生命财产，表现突出的。

　　5）对查明火灾原因有突出贡献的。

　　6）在消防工作其他方面做出显着贡献的。

　　7）对以上在消防工作中有先进事迹的个人应给予表扬和奖励。

　　（2）惩罚规定

　　有下列行为之一，情节较重的，由本单位或上级主管部门给予行政处分或经济处罚：

　　1）施工人员不按防火制度规定进行施工。

　　2）防火负责人不履行职责的。

　　3）值班人员撤离职守或失职的。

　　4）不按规定添置消防器材、设备的职责人。

　　5）故意损坏消防器材的。

公司项目管理制度 第六篇

　　项目管理的五大过程

　　1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。

　　2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。

　　3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。

　　4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。

　　5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。

　　在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。

　　运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理

　　理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。

　　现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。

　　所以如何建立起一套良好的`项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。

　　1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。

　　在美国项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》20xx版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分;而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。

　　但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢?这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路：

　　A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。

　　B、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。

　　2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。

　　怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化;一个是公司的现状。

　　项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义;而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。

　　切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。

　　运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。

　　3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。

　　项目管理工作是需要全员参与的一项工作。成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合，充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的，这就需要通过培训使他们掌握项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。

　　通过宣传扩大项目管理在公司的影响，使员工都愿意去了解和学习项目管理知识，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。

　　项目管理是未来公司管理发展的必然方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在很多公司所推行的目标管理不同，项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本原因，而不是现在的所谓的完全目标导向制。

　　它更重视团队合作，真正把团队合作作为公司的一种战略选择，把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口头空谈团队合作。

　　它使公司的组织结构更加合理，更能对迅速的市场变化作出合理的反映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型，加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展提供了基础。

　　推行项目管理是一个复杂而漫长的过程，我的一点建议是自己工作中实际情况的一些总结，不足之处还希望各位专家同人多多提出意见，希望大家共同进步。

公司项目管理制度 第七篇

　　第一章、总则

　　1.1、目的

　　科学技术是公司的核心资源，科学高效的管理体系是公司资源得以高效配置的关键，技术革新、工艺改进、新产品开发、管理流程的持续改进是维护公司核心资源、保持公司市场竞争力的关键所在。为提高公司项目研发效率、规范项目研发行为、优化管理效率，使公司模式由生产制造型转变为持续研发型，特制订本制度。

　　1.2、适用范围

　　1.2.1 本制度适用公司所有部门及员工，因此本制度所指研发活动为全员参与活动。

　　1.2.2 本制度所指研发是指：

　　1、通过技术革新及工艺改进使公司既有产品的生产效率、质量、成本得以优化并转化为经营成果的；

　　2、通过开发新产品，并转化为经营成果的；

　　3、通过管理方式方法的改进，使公司的运营效率、运营成本得以优化并转化为经营成果的。

　　第二章、研发的流程

　　2.1 研发的发起

　　2.1.1 研发的发起包括公司的任何员工、公司的外部人员以及公司指定。具体是指：所有通过对市场及行业信息的研究提出新产品开发建议并经公司批准立项采用的，所有通过对公司生产方式及工艺的研究提出生产效率提升、改进生产工艺建议并经公司批准立项采用的，所有通过对公司运营管理模式的研究提出管理效率提升、管理成本优化建议并经公司批准立项采用的。公司对批准成立的研发项目进行编号并发文公告。

　　2.1.2 公司对研发发起人给予激励，具体奖励办法按照后续章节。

　　2.1.3 研发项目的发起人应以书面形式编写研发项目可行性报告，根据研发项目的类型，可行性报告应至少包括以下内容：

　　2.1.3.1 技术革新、工艺改进类项目。至少应包括现状分析；技术革新或工艺改进的具体事项，技术革新或工艺改进的原理及方法；项目具体投入预测；项目所产生的效益提升或者成本节约预测；财务部根据投入、效益提升或者成本节约预测计算项目投资回收期及项目收益率（资本成本率统一按项目立项时的银行贷款利率计算）。

　　2.1.3.2 新产品开发类项目。至少应包括市场前景分析；当前公司的现状对产品开发的影响（包括正负面影响）；开发新产品初步方法；新产品的推广的初步方法；项目投入预测；项目收益预测；财务部根据项目投入、收益预测计算项目投资回收期及项目收益率（资本成本率统一按项目立项时的银行贷款利率计算）。

　　2.1.3.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。至少应包括现状分析；管理效率提升、管理成本优化的具体方法；项目的投入预测；管理效率提升、管理成本优化所带来的效益提升及成本节约预测；财务部根据投入、效益提升或者成本节约预测计算项目投资回收期及项目收益率（资本成本率统一按项目立项时的银行贷款利率计算）。

　　2.2 研发的组织

　　2.2.1 公司研发的组织按照在公司总经理的领导下、以研发项目负责人为中心、各项目组成员协助的模式进行管理

　　2.2.2 研发项目的负责人。研发项目的负责人由公司发文公告任免。为提高研发效率，项目负责人直接对公司总经理（或常务副总）负责，公司赋予项目负责人有直接调配与研发项目相关资源的权力（财务管理权除外）、与研发项目相关事项的决定权及一票否决权，其他部门不可干预项目负责人此项权力。其他部门如若对项目负责人的资源调配有异议的，经与项目责任人当面沟通仍未达成共识的，应于24小时内请示总经理（或常务副总）定夺，否则需服从项目负责人的安排。

　　2.2.3 研发项目组成员。研发项目组成员由研发项目负责人提名任免，项目负责人在提名时必须说明清楚项目组成员所负责的研发工作内容，公司批准后发文公告任免，任免公告同时行政人事部及财务部存档。项目小组成员该项目下的所有工作直接对项目负责人负责。一经任命，公司、项目成员所在职能部门、其他职能部门不再干预项目组成员的在该研发项目下的具体工作安排。研发项目组成员至少应包括以下人员：

　　1、技术革新、工艺改进的项目至少应包括车间主任、至少一名技术部人员；

　　2、新产品开发项目至少应包括车间主任、至少一名技术部人员、至少一名市场推广人员；

　　3、管理效率、管理成本优化类项目至少应包括分管副总。

　　2.2.4 研发项目实施计划的编写。项目组成立后，项目负责人应主导项目组成员于一个月内编写完成项目实施计划并报总经理批准，总经理批准后交项目管理中心存档。项目实施计划应至少包括项目实施的步骤、每个实施步骤的具体方法以及完成的时间节点。项目实施计划一经批准，项目组必须按照项目实施计划的进度安排工作，公司将按照项目实施计划的完成情况考核并根据考核结果计算项目激励，详细项目激励参照后续章节。

　　2.3 项目研发过程的控制。

　　2.3.1 研发项目进展的报告。研发负责人应至少每月以书面形式并当面向总经理回报项目研发进度完成情况，对于不能如期完成的项目实施计划步奏，应着重如实写明不能如期完成的原因、解决的办法、所需要公司的支持。

　　2.3.2 研发项目组人员的任免。项目负责人可在研发项目过程中，对不能胜任研发项目工作的组员予以直接解除研发项目组员职务的权力，项目负责人应填写《研发项目组员解职表》，报行政人事部及财务部备案，由行政人事部发文公告。有下列情形的，公司可直接解除研发项目组组员职务，不必经项目负责人同意，由行政人事部直接下达研发项目组员解职通知书并公告，交财务部备案：

　　2.3.2.1 研发项目组组员在项目研发期间离职的，研发项目组组员职务自动解除。

　　2.3.2.2 研发项目组组员在项目研发工作中发生重大安全事故的，研发项目组组员职务自动解除。重大安全事故指：在研发项目工作中造成公司员工或者本人受伤住院的；在研发项目工作中因发生安全事故被政府安监部门下达处罚通知的；在研发项目工作中因发生安全事故对公司资产造成损失达万元以上的。（插注：本文档适用所有相关企业或单位或个人，文字表格可根据您实际情况而做进行随心更改，可删减或增加内容。本文档版权所有，只可使用，不可售卖，望遵守，不便之处请见谅。本段文字您可自行删除。感谢您对此文档的下载）

　　2.3.3 项目负责人的任免。总经理可在研发项目过程中，对不能胜任研发项目工作的项目负责人予以直接解除研发项目负责人职务的权力，由行政人事部填写《研发项目负责人解职表》，报财务部备案，由行政人事部发文公告。有下列情形的，公司可直接解除项目负责人的研发项目职务，由行政人事部下达研发项目负责人解职通知书并公告。

　　2.3.3.1 项目负责人在项目研发期间离职的，项目负责人职务自动解除。

　　2.3.3.2 有研发项目组组员在项目研发工作中发生重大安全事故的，项目负责人的研发项目职务自动解除。重大安全事故指：在研发项目工作中造成公司员工或者本人受伤住院的；在研发项目工作中因发生安全事故被政府安监部门下达处罚通知的；在研发项目工作中因发生安全事故对公司资产造成损失达万元以上的。

　　2.3.3.3 计划开发周期在三个月以内，实际开发周期超计划开发周期60%仍未完成的，项目负责人的研发项目职务自动解除；计划开发周期在三个月以上半年以内的，实际开发周期超过计划开发周期40%仍未完成的，项目负责人的研发项目职务自动解除；计划开发周期在半年以上一年以内的，实际开发周期超过计划开发周期30%仍未完成的，项目负责人的研发项目职务自动解除；计划开发周期在一年以上的，实际开发周期超过计划开发周期20%仍未完成的，项目负责人的`研发项目职务自动解除。以上逾期若为项目组以外因素，需由项目负责人填写研发项目展期申请，展期申请必须如实写明展期的原因、新的研发周期等，经公司批准后以新的研发周期为准。

　　2.3.3.4 项目负责人的研发项目职务解除后，公司将重新任命项目负责人，重新任命的项目负责人有权重新组织研发小组，原项目研发小组随即解散；项目负责人组建新的研发小组后，应重新编写项目研发计划、项目研发预算、项目激励分配方案，报总经理批准后生效执行，后续研发项目的核算、考核、项目激励分配将以新的项目研发计划、项目研发预算、项目激励分配方案为准。

　　2.4 项目研发的结束

　　2.4.1 技术革新、工艺改进类项目。该类研发项目以所涉及产品产生正销售利润的时点为研发项目的结束时间节点。（注：销售利润=所增加的累计销售毛利或节约的累计成本总额-项目研发投入）

　　2.4.2 型产品开发类项目。该类研发项目以所涉及产品产生正销售利润的时点为研发项目的结束时间节点。（注：销售利润=产品销售毛利-项目研发投入）

　　2.4.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。该类研发项目以所涉及的管理制度流程公告实施为时间节点。

　　2.4.4 研发项目开发完成后，研发人员必需编写项目研发总结，着重总结研发项目过程中遇到的问题以及解决的方法，对后续项目研发的建议。同时，研发项目所涉及产品的技术图纸、其他技术资料、工艺资料、检验测试鉴定报告、其他经过审查鉴定的有效文件等资料连同项目研发总结的纸质文件及电子档一并归档交分管技术副总处存档。

　　2.4.4 研发项目的失败。研发项目失败的，项目研发自动结束。经公司研究决定，研发项目已经失去继续研究开发的必要，或者有以下情形的，当判定为项目研发失败：

　　2.4.4.1 符合以上2.3.3.3条，项目负责人的项目职务被解除的，研发项目即确认为失败。

　　2.4.4.2 技术革新、工艺改进类项目，所涉及的产品在投产后一年内仍未收回项目投入的，研发项目即确认为失败。

　　2.4.4.3 新产品开发类研发项目，所涉及的产品在在投产后两年内仍未收回项目投入的；所涉及的产品在产品尚未投产即被市场淘汰的；所涉及的产品尚未投产但产品的市场价格较项目立项时下降幅度超过20%的；研发项目即确认为失败。

　　2.4.4.4 管理效率提升、管理成本优化类项目在所涉及的管理制度流程虽然已经公告，但因其制度流程缺陷，导致其制度流程被推翻，并被新的制度流程取代或者原流程制度被宣告废止的，研发项目即确认为失败。

　　2.4.4.4 研发项目一经确认为失败，即自动结束。同时，项目负责人必须编写项目总结，重点写明失败的原因、后续类似项目的改善建议。

　　第三章研发项目的预算管理

　　3.1 研发项目预算的编制。研发项目小组在提交研发项目实施计划时，必须同时提交研发项目预算方案。研发项目的预算至少应包括以下内容：

　　（1）、研发项目所需要的各项费用，如：差旅费、样品费、模具费、咨询费、劳务费、外聘专家费用等

　　（2）、研发项目所要投入的设备，研发项目需要投入的设备必须要在编制预算时列明设备的制造商、规格型号、不少于三家供应商的有效报价、设备安装调试维护计划、研发项目失败时设备的处理备案、针对该设备单独编制的投资回收期及收益率。

　　（3）、研发项目所需要增加的人员，因该研发项目需要单独招聘新进员工的，需单独编制岗位招聘需求计划，需列明对所需招聘人员的具体要求。

　　3.2研发项目预算的控制。公司对研发项目预算内的投入，经项目负责人核定、财务审核、总经理批准后予以全额报销。预算外的投入，需单独填列立项报告，经总经理批准后，交财务备案，财务部根据总经理批准后的立项报告对预算外投入审核无误后提交总经理批准，总经理批准后予以报销；同时预算外的投入，将按200%计算项目成本。（备注：本文字段为标记性中间文档文字描述，用于隔断标记用，要用此文档的，此段汉字您可马上删掉。此文档您可自行下载自行使用，可应用于为一般企业和个人，但不要用作出售用，请尊重他人的劳动成果，编辑者获得的劳动成果来之不易，谢谢配合！）

　　第四章研发项目的核算

　　4.1 研发项目的收入

　　4.1.1 技术革新、工艺改进类项目。以技术革新、工艺改进所涉及产品所增加的销售额或者节约的成本作为项目的收入

　　4.1.2 新产品开发类项目。新产品的销售额即为项目的收入。

　　4.1.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。以管理效率提升、管理成本优化项目所节约的成本作为项目的收入。

　　4.2 研发项目的成本

　　4.2.1 技术革新、工艺改进类项目。因进行该项目所增加的成本，包括增加的制造成本、所产生的费用、因该项目所新聘员工的工资。

　　4.2.2 新产品开发类项目。包括新产品的全部制造成本、所产生的费用、因该项目所新聘员工的工资。

　　4.2.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。包括进行该项目所产生的费用、因该项目所新聘员工的工资。

　　4.2.4 项目负责人重新任命的项目，该项目此前实际发生的费用在计算项目利润时按60%予以列支。

　　4.3 研发项目分摊的管理费用。因项目研发需占用公司的公共管理资源，因此需按照研发项目收入的5%来作为该项目分摊的管理费用。

　　4.4 研发项目的利润。研发项目的利润=研发项目的收入-研发项目的成本-分摊的管理费用。

　　4.5 研发项目的核算流程。研发项目的核算部门为财务部，财务部在收到研发项目立项批准书后，对研发项目进行编号归档，日后将对该研发项目所产生的收入及成本归集到对应的研发项目。财务部门将研发项目核算结果的初稿以书面形式先送达研发项目负责人，研发项目组对财务部门的核算结果有异议的，应在研发项目核算的初稿回复意见，财务部与研发项目组未能达成共识的，研发项目负责人可向总经理提出意见，总经理的批示即为最终核算结果的方案。研发项目组对研发项目核算结果无异议的，研发项目负责人应在初稿上写明无异议并签字，财务部将研发项目负责人签字确认无异议的初稿提交总经理签批，总经理签批后即为最终核算结果。

　　第五章研发项目的激励

　　5.1 研发项目的激励原则。研发项目激励以项目提成+项目考核正激励-项目考核负激励的方式进行管理。

　　5.2 研发项目的提成。研发项目的提成=研发项目的利润*30%

　　5.3 研发项目的正激励。有下列情形的，公司对研发项目予以正激励。

　　5.3.1 实际项目研发投入比项目预算投入节约超过10%的，超过部分按30%作为正激励。

　　5.3.2 研发项目实际研发周期比研发项目计划周期缩短10%以上的，按项目提成的5%作为正激励。

　　5.3.3 特别正激励。研发项目组组员中对研发项目的成败起关键作用，或者在项目研发过程中，对公司的后续管理方式，管理流程产生重大正面影响的，项目负责人可以向公司单独申请特别正激励，特别正激励不超过项目提成总额的5%，特别正激励的发放对象仅限于相应的研发项目组组员，特别正激励由公司额外发放，不从项目提成中提取。

　　5.4 研发项目的负激励。有下列情形的，公司对研发项目予以负激励。

　　5.4.1 实际项目研发周期超过计划研发周期的，按超期比例扣减研发项目提成作为负激励。

　　5.4.2 研发项目所涉及的产品因技术革新、工艺改进、新产品设计缺陷导致产品出现质量问题而产生的损失，除按所产生损失总额的全额作为项目成本列支外，按所产生损失的100%作为负激励直接扣减当期项目提成。

　　5.5 研发项目激励的分配。研发项目激励的分配由项目负责人主导，项目负责人应在项目研发计划获批后的5个工作日内上报研发项目激励分配方案，经总经理批准后报行政人事部及财务部备案。公司原则上不干预项目负责人对研发项目激励分配方案的制定，但为确保研发项目激励分配的公平合理，提高参与研发人员的积极性，鼓励更多人参与公司的研发活动中，公司对研发项目激励的分配设定基本分配标准，基本分配标准如下：分配比例基数=1/研项目组组员人数，项目组各成员在研发项目激励分配比例不得低于分配比例基数的50%，项目发起人的分配比例不得低于分配比例基数的150%，项目负责人的分配比例不得超过分配比例基数的300%。项目负责人可根据项目组组员在研发过程中的表现适当调整研发项目激励分配方案，但调整的次数不得多于两次，研发项目激励分配方案调整后报总经理签批后交人事行政部及财务部备案。

　　5.6 研发项目激励的发放。研发项目激励按照季度发放和年度发放结合的原则发放。

　　5.6.1 季度发放部分。公司每自然极度终了后的一个月内发放该季度研发项目激励的60%，即每年的4、7、10月发放第一、第二、第三季度的研发项目激励，第四季度研发项目激励与年度研发项目激励于次年的2月28/29日前合并发放。

　　5.6.2 每自然年度终了后的两个月内发放该年度的研发项目激励的40%，即于次年的2月28/29日前发放。年度发放部分遵循年度研发项目总考核的原则发放，年度研发项目总考核规则如下：

　　每年度终了，财务部将对本年度所有已结束的研发项目进行汇总统计，计算出所有参与项目研发人员分摊的研发费用，每个参与项目研发人员分摊的研发费用=Σ单个研发项目的实际研发费用*单个项目实际项目激励发放比例，同时区分出每个研发人员需要分摊的研发成功项目的费用和研发失败项目的费用。当研发失败项目分摊的费用占研发成功项目分摊的费用不超过50%时，参与研发人员不需要承担研发失败项目的费用；当研发失败项目分摊的费用占研发成功项目分摊的费用超过50%时，超过部分按30%扣减该研发人员当年研发项目激励年度发放部分，不足扣除的，结转下年，下年亦不足扣除的，后续年份不再结转，该部分费用不影响研发项目激励的季度发放部分。

　　5.7 研发项目激励发放的停止。符合下列情形的，停止发放研发项目激励。

　　5.7.1 超过研发项目激励发放期限的，研发项目的发放期限为研发项目结束起的两年内，超过两年的，不再发放，所有项目收益归公司。

　　5.7.2 研发项目组成员离职的，该组员从离职之日开始，不再发放此前所参与的研发项目激励。

　　5.8 研发项目激励所产生的个人所得税由个人承担。

公司项目管理制度 第八篇

　　（一）凡来大厦要求看房者均由销售工作人员陪同认可，其它部门不能以看房理由借用领取单元钥匙及备用钥匙。

　　（二）大厦工作人员一律凭胸卡，无胸卡者一概不接待。

　　（三）所有工程维修一律由工程部派员统一到保安部领取钥匙，如业主已领取钥匙，备用钥匙不准借用。（特殊情况例外）

　　（四）所有借用钥匙人员一律在借取钥匙登记表上签字。

　　（五）所有钥匙当日必须归还，不得以任何借口带出大厦。

公司项目管理制度 第九篇

　　职位描述：

　　职责描述：

　　1、参与产品前期开发，对面辅料和款式开发过程予以风险评估，并对可能出现的风险提出可解决方案，并对方案进行跟踪与指导；

　　2、负责公司质量管理体系的有效运行和维护，落实纠正预防和持续改进措施；

　　3、负责统筹制定和完善成衣及原材料检验标准；

　　4，有效建立产品各监控点，做好产品生产前的'风险评估工作（原材料检测、产前版审批等）；

　　5，参与产品研发品质、技术研讨、提升商品可靠性、使用性及销售；

　　6，完善品质数据管理系统、运用品质管理数据、进行品质改善管理；

　　7，完善售后分析数据，提高售后维修时效性；

　　8，定期组织品质管理系统培训；

　　职位要求：

　　1、熟悉服装工艺，精通品牌童装服装质量管理；

　　2、熟悉各种检测标准与行业标准，熟悉面辅料属性；

　　3、了解童装版型，对版型改善有一定见解；

　　4、5年以上品牌服装企业同等职位或以上任职经验；

　　5、沟通协调能力佳、有良好的判断能力和责任心。

公司项目管理制度 第十篇

　　为确保人民生命财产安全，坚持安全生产，以预防为主的方针，明确有关责任，做到及时排除安全隐患。根据各工地实际情况，特制本办法：

　　一、建立健全的组织机构，项目部根据生产安全需要，成立安全保卫科，下设安全组长（施工员兼任），施工队队长和爆破员为施工队安全员；

　　二、落实责任，要求项目部工程开工时，即时把安全生产工作做到三同时，并在承包合同附有安全条款，民工包头为工地第一责任人，项目专职安全员做到时常实地检查，在检查时要有详细记录，同时工地责任人要在检查记录上签字；

　　三、加强宣传教育，项目部做到每月有一次安全生产总结，存在确属解决不了的发全隐患，及时报告安全股，对施工队要不定期的进行安全教育，现场指导，提高民工安全意识；

　　四、加强工地危爆物品管理，做到按有关管理办法，进行跟踪管理，不得流失，工地按实开证，完工后及时协助收回；

　　五、开边山、备料组必须要持有效证件签订工程合同，视工程量大小，每组不得少于1—2名爆破员，同时与局安全生产股签订安全责任状；

　　六、工地施工，凡属安全生产管理人员、施工员、安全员时刻配戴安全标志，施工地段要有明显的警示牌，局安全检查小组不定期的.对工地检查，发现违反上述规定的每人次罚款100—200元；

　　七、凡属项目部所管工地机械安全生产（包括小车）按机务管理办法中有关规定执行，但必须做到责人责机，准驾机型上机，特殊情况需经主管或分管领导同意方可上机，擅自上机所造成事故由当事人负责。

公司项目管理制度 第十一篇

　　第一章总则

　　第一条为了加强公司信息化项目管理，规范信息化项目实施流程，确保实现信息化项目目标，特制定本制度。

　　第二条本制度中所称信息化项目是指以计算机、通信技术及其它现代信息技术为主要手段的信息网络、信息安全、信息资源、信息应用系统等新建、扩建或者改建工程项目。

　　第三条公司信息化项目按照投资估算额分一般信息化项目、大型信息化项目和重大信息化项目，

　　(一)投资估算额小于等于50万元为一般信息化项目；

　　(二)投资估算额大于50万元小于等于1000万的为大型信息化项目；

　　(三)投资估算额大于1000万元的为重大信息化项目。

　　第四条本制度适用于公司涉及信息化项目管理的有关单位及个人。

　　第二章信息化项目管理职责划分

　　第五条运营改善部职责

　　(一)全面负责信息化项目的组织实施工作。

　　(二)按照信息规划组织项目预算提报以及项目立项工作。

　　(三)按立项通知书要求开展专业工作，负责编制招标技术文件，组织信息化项目招标工作。

　　(四)负责信息化项目合同的签订工作。

　　(五)负责组织建立业务项目组，并指派专人参与项目建设。

　　(六)负责信息化项目资料的归档。

　　(七)负责组织项目实施后评价工作。

　　(八)负责信息化项目管理制度的修订、培训与检查工作。

　　第六条信息化项目申请单位职责

　　(一)按立项通知书要求开展专业工作，参与信息化项目招标工作。

　　(二)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。

　　(三)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。

　　第七条信息化项目其他涉及单位职责

　　(一)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。

　　(二)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。

　　第八条计财部职责

　　(一)负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。

　　(二)负责按照项目立项的批复意见及精神，下达公司内部项目立项批准通知书。

　　(三)参与信息化项目招标及合同的审查工作。

　　(四)负责信息化项目阶段性费用结算及后评价工作。

　　第九条设备部职责

　　（一）负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。

　　（二）按立项通知书要求完成相关专业工作；配合、协调完成信息化项目中施工现场各种计量、自动化、通讯网络节点、数据接口的联接工作。

　　第十条党群工作部职责：参加有关招投标工作并对招投标过程进行监督，做好项目宣传工作。

　　第十一条人力资源部职责：负责项目培训组织与考核工作。

　　第十二条后勤部职责：负责项目实施后勤保障工作。

　　第十三条业务项目组职责

　　（一）全面负责项目实施各阶段组织协调工作。

　　（二）负责组织项目各种业务问题讨论与处理。

　　（三）负责组织项目各种实施方案的讨论与确认

　　（四）负责组织项目硬件设备的安装、调试与确认。

　　（五）负责组织项目阶段性验收工作。

　　（六）指派专人兼职项目文档员参与项目文档收、发、归档工作。

　　（七）负责组织项目用户测试、系统培训以及权限收集工作。

　　（八）负责协调解决项目实施过程中各种后勤保障问题。

　　（九）负责项目资金计划提报工作。

　　第三章信息化项目立项、招标

　　第十四条运营改善部依据《公司项目管理制度》和信息化年度计划分别开展信息化项目立项请示、审批、上报工作。

　　第十五条项目审批通过后，由计财部进行项目立项，由运营改善部、项目申请单位依据《中华人民共和国招投标法》以及上级部门要求组织项目招标；涉及企业核心机密的信息化项目依据国家有关规定处理。

　　第十六条对于需要招标的信息化项目，由运营改善部编制招标技术文件，并组织发标工作。

　　第十七条招标过程中把握的原则，投标人应具备信息化项目实施能力与资质，公开招标投标人不得少于3家；邀请招标投标人不得少于3家，其他招标方式按照国家相关规定执行。

　　第十八条自招标文件开始发出之日到投标人提交投标文件截至时间控制在二十日以上；对已发出的招标文件进行必要澄清或者修改的，应在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。

　　第十九条评标工作由运营改善部、项目申请单位依法组建的评标委员会负责。评标委员会由运营改善部、项目申请单位的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，技术、经济等方面不得少于2/3，成员总人数为5人以上的单数。

　　第二十条评标委员会在党群工作部监督下完成对投标文件的综合评定后，提出综合评标意见，确定候选单位，公布评标结果。

　　第二十一条项目实施方确定后，运营改善部经请示主管经理后签订项目实施合同。

　　第二十二条对于客户化开发的系统，项目实施合同须明确界定源代码归公司所有。

　　第二十三条项目实施合同签订前项目实施方须提供详细的《公司XX信息化项目实施服务合同工作说明书》，该说明书包含且不仅限于：

　　（一）项目实施范围

　　（二）项目实施前提条件

　　（三）项目进度安排

　　（四）项目团队结构、人员分工管理

　　（五）项目支持服务与质量保证

　　（六）项目变更管理

　　（七）项目验收要求

　　第四章信息化项目实施准备

　　第二十四条信息化项目合同签订后，运营改善部、项目申请单位组织召开项目启动会，建立业务项目组，业务项目组成员应包括：

　　（一）信息化项目申请单位主管领导为业务项目经理；

　　（二）运营改善部主管领导为业务项目副经理；

　　（三）涉及单位主管领导为业务项目副经理；

　　（四）申请单位、涉及单位以及运营改善部骨干专业为组员；

　　（五）项目维护相关人员为组员；

　　（六）运营改善部项目管理相关专业为组员；

　　（七）项目实施包含硬件采购以及网络铺设的业务项目组组员还包括运营改善部相关硬件专业以及硬件涉及单位相关专业。

　　第二十五条对于重大信息化项目要求业务项目组成员脱产进行项目建设。

　　第二十六条业务项目组及项目实施方办公环境安全保密措施由运营改善部安全专业组织设计。

　　第二十七条项目实施方撰写《公司XX信息化项目项目实施章程》，并向业务项目组汇报确认，该章程包含且不仅限于：

　　（一）项目整体概述

　　（二）项目组织机构

　　（三）项目实施里程碑计划

　　（四）项目实施策略及方法论

　　（五）项目文档管理

　　（六）项目问题管理

　　（七）项目计划管理

　　（八）项目保密管理

　　第五章信息化项目需求调研

　　第二十八条由项目实施方按照《公司XX信息化项目XX周双周滚动计划》（模板见附件一）牵头组织业务需求调研工作，调研确定的业务流程图由项目实施方绘制，业务流程图必须经过业务项目组确认。

　　第二十九条需求调研过程中牵涉到跨部门、跨专业的业务问题由业务项目组综合组织讨论确认。

　　第三十条业务问题讨论过程中形成的结论采用《公司XX信息化项目XX会议纪要》形式发布（模板见附件二）。

　　第三十一条项目实施方综合整理需求调研情况，形成详细的《公司XX信息化项目需求规格说明书》，该说明书应包含且不仅限于：

　　（一）需求范围

　　（二）业务流程

　　（三）功能需求

　　（四）性能需求

　　（五）运行需求

　　第三十二条《公司XX信息化项目需求规格说明书》必需经过业务项目组讨论确认，并由涉及单位、运营改善部以及项目申请单位主管领导审核签字认可。

　　第六章信息化项目设计

　　第三十三条项目实施方在确认的《公司XX信息化项目需求规格说明书》的基础上，对该信息化项目进行概要设计和详细设计，制定《公司XX信息化项目概要设计说明书》和《公司XX信息化项目详细设计说明书》。《公司XX信息化项目概要设计说明书》包含且不仅限于：

　　（一）项目概述

　　（二）需求描述

　　（三）架构描述

　　（四）业务组件定义

　　《公司XX信息化项目详细设计说明书》包含且不仅限于：

　　（一）项目概述

　　（二）数据设计

　　（三）组件设计

　　（四）用户接口设计

　　（五）事务类型及其管理

　　（六）错误处理

　　（七）限制、局限、约束

　　第三十四条《公司XX信息化项目概要设计说明书》、《公司XX信息化项目详细设计说明书》应符合公司的整体信息化发展规划需要，满足长期规划，强调标准统一与业务系统间的纵向贯通与横向集成。

　　第七章信息化项目开发管理

　　第三十五条信息化项目开发应满足信息系统安全保护等级要求。

　　第三十六条信息化项目开发过程中，项目实施方面临的各种业务问题通过专题会、协调会方式讨论研究解决，讨论形成的方案通过《公司XX信息化项目XX会议纪要》形式发布。

　　第三十七条对于项目实施过程中涉及使用的软、硬件工具由项目实施方负责进行培训。

　　第三十八条项目实施牵涉到与第三方系统接口的.，由业务项目组协调第三方系统供应商共同协商解决。

　　第三十九条项目实施牵涉有硬件购置或者网络铺设的，由业务项目组相关硬件专业组织对设备进行到货验收和安装调试验收。

　　第八章信息化项目测试管理

　　第四十条在完成信息化项目的各项功能后，由项目实施方进行内部测试，内部测试完成后由业务项目组与项目实施方制定该项目的用户系统测试方案，并组织系统功能测试。测试情况通过《公司XX信息化项目测试报告》以及《公司XX信息化项目问题跟踪表》(模板见附三)进行发布。《公司XX信息化项目测试报告》应包含且不仅限于：

　　（一）测试概述

　　（二）测试环境

　　（三）测试过程

　　（四）测试结果

　　（五）测试评价

　　第四十一条对于测试中发现的各种问题，由项目实施方详细记录《公司XX信息化项目问题跟踪表》并落实问题处理计划，对于测试中业务提出的变更需求由业务项目组与项目实施方依据信息化项目需求变更流程办理。

　　第九章信息化项目权限收集与配置

　　第四十二条信息化项目用户测试的同时，由项目实施方设计系统权限收集模板，由业务项目组下发用户单位进行权限收集以及权限模板的填写。

　　第四十三条业务项目组收集各单位用户权限收集模板，汇总转交项目实施方，由项目实施方进行用户权限批导入，导入完成后由业务项目组通知用户权限测试。

　　第十章信息化项目培训管理

　　第四十四条项目实施方制定系统操作手册，并编制项目培训计划，大型和重大信息化项目由人力资源部组织系统培训，一般信息化项目由运营改善部与项目申请单位组织系统培训，系统培训后由培训组织方组织考核，对于考核不合格者不允许上岗操作。

　　第四十五条用户培训中所提的问题由项目实施方记录《公司XX信息化项目问题跟踪表》并落实问题处理计划；对于用户所提的需求由业务项目组与项目实施方依据信息化项目需求变更流程办理。

　　第十一章信息化项目上线及试运行管理

　　第四十六条信息化项目完成既定的设计、开发、测试、培训任务后由项目实施方编写《公司XX信息化项目上线策略》，该策略包含且不仅限于：

　　（一）上线组织体系及职责

　　（二）上线业务范围

　　（三）上线准备工作情况

　　（四）上线时间及工作安排

　　（五）上线支持流程及问题处理

　　（六）上线应急预案

　　（七）人员联络方式

　　（八）后勤保障措施

　　第四十七条由项目实施方设计期初数据导入模板，由业务项目组组织期初数据收集，由项目实施方清空生产机数据后导入期初数据，并锁定生产机。

　　第四十八条系统上线试运行前，由项目实施方解锁生产机，由项目业务组通知涉及单位系统上线试运行。试运行期间，项目实施方7*24小时支持系统业务开展，试运行问题通过《公司XX信息化项目问题跟踪表》跟踪处理，各单位所提需求依据信息化项目需求变更流程办理。

　　第十二章信息化项目验收及后评价管理

　　第四十九条依据项目实施合同，业务项目组与项目实施方分阶段共同组织项目验收工作，项目验收分软件验收和硬件验收。

　　第五十条项目软件验收材料由项目实施方准备，准备材料包含且不仅限于：

　　项目启动阶段：《公司XX信息化项目实施章程》、《公司XX信息化项目里程碑计划》、《公司XX信息化项目组织机构及通讯录》。

　　项目需求阶段：《公司XX信息化项目需求规格说明书》。

　　项目上线阶段：《公司XX信息化项目概要设计说明书》、《公司XX信息化项目详细设计说明书》、《公司XX信息化项目数据接口文档》、《公司XX信息化项目培训计划》、《公司XX信息化项目测试报告》、《公司XX信息化项目上线策略》、《公司XX信息化项目问题跟踪表》。

　　项目终验阶段：《公司XX信息化项目实施总结》、《公司XX信息化项目双周滚动计划》、《公司XX信息化项目会议纪要》。

　　第五十一条项目软件验收过程中，首先由项目实施方向业务项目组兼职文档员提交项目验收材料以及《公司XX信息化项目验收报告》（模板见附件四），经项目组审核通过后，由项目实施方持《公司XX信息化项目验收报告》按照项目涉及单位、运营改善部以及项目申请单位主管领导先后顺序签字确认验收，对于不具备验收条件的由项目实施方依据审核意见进行整改。

　　第五十二条项目硬件验收由业务项目组以及项目实施方共同组织，首先项目实施方提交所有随硬件采购的软件及授权，经业务项目组硬件专业核实无误后由项目实施方持《公司XX信息化项目设备到货安装调试验收报告》（模板见附件五）到业务项目组硬件专业以及业务项目经理处签字确认验收。对于公司自采的项目硬件，由业务项目组组织相关专业与供应商进行到货验收。设备安装、保存在项目涉及单位管辖区域的，由项目涉及单位负责设备的保管。

　　第五十三条项目最终验收前，由项目实施方与项目维护方做好项目维护交接，交接完成后，由业务项目组组织对项目实施情况与《公司XX信息化项目实施服务合同工作说明书》中KPI指标进行审定验收。

　　第五十四条项目阶段性验收后，由业务项目组依据合同向计财部提出项目资金计划，由计财部安排项目资金。

　　第五十五条项目最终验收后由运营改善部组织项目涉及单位依据《公司项目管理制度》要求进行项目评价。

　　第十三章信息化项目需求变更

　　第五十六条对于已经确认的需求，后续系统设计、开发、测试过程中因业务、技术等各方面原因需要变更的，由变更方提出《公司XX信息化项目需求变更申请表》，经过变更方领导签字后提交业务项目组综合评审确认，确认无误后由业务项目经理签字后提交给项目实施方。

　　第五十七条项目实施方收到需求变更申请后，进行技术、成本、计划的评估，评估可行的，由项目实施方项目经理签字确认生效，同时更改与该需求变更所涉及的所有验收文档。

　　第五十八条对于项目实施方评估有异议的需求变更申请，由项目实施方组织相关项目实施人员与业务项目组综合讨论协商解决。

　　第十四章信息化项目文档管理

　　第五十九条所有信息化项目文档按照《公司文件体系管理制度》要求编制、管理。

　　第六十条项目实施方提供给业务项目组的文档必须经过项目实施方项目经理签字确认。

　　第六十一条所有项目公开发布文档必须经过业务项目经理签字确认，并由业务项目组兼职文档员整理收集。

　　第六十二条项目最终验收后由业务项目组兼职文档员将所有项目过程文档提交运营改善部项目管理专业归档保存。

　　第十五章信息化项目质保期管理

　　第六十三条项目实施方与项目维护单位分别安排专业技术人员7*24小时参与项目质保期问题处理，做好项目实施到维护的过渡，质保期内系统应用问题通过《公司XX信息化项目问题跟踪表》进行跟踪解决。

　　第六十四条信息化项目质保期中各单位所提需求依据信息化项目需求变更流程办理。

　　第六十五条如项目质保期问题较多，质保期内无法全面解决，业务项目组与项目实施方共同商议后续解决方案，商议不妥的按照合同条款处理。

　　第十六章奖励与考核

　　第六十六条信息化项目奖励申请原则：

　　（一）按照项目阶段要求，完成项目建设，并取得预期效果，对相关单位给予一次性奖励。

　　（二）对项目实施过程中有突出贡献的单位或个人给予单独奖励。

　　第六十七条信息化项目实施过程中出现下列问题时，对涉及的单位和个人提出考核意见：

　　（一）项目实施过程中未按要求配合项目工作，影响项目实施进度或质量，对相关责任单位每次处罚500-20xx元，对主要责任人每次处罚100-1000元。

　　（二）由于项目实施方原因影响项目建设或者未达到项目预期目标的，按合同条款处理。

公司项目管理制度 第十二篇

　　一、施工企业组建的房地产项目公司内部控制现状

　　1、房地产项目公司脱胎于施工企业，长期以来，施工企业内部控制制度存在着以罚代管，管理粗放，忽视制度和机制建设，以内审代内控，控制和监督不到位，会计人员专业受限，不分所有制性质，施工企业不同层级均程度不等地存在内部人控制现象等。在建设部颁布建筑企业20xx质量管理体系认证以来，要求特级资质企业采用嵌入内控理念的ERP系统，在单位进行推广，组织员工参加培训，在信息传递、共享、透明度及交流沟通的有效性方面得到提高，在企业文化建设方面也发挥了积极的作用，但企业内控制度的全面建立、健全、执行应用仍然处于起步探索阶段。

　　2、房地产项目是把各种系统、资源和人员有效地结合一起在预定的时间、预算和质量目标范围内为用户提供房屋等产品。房地产业务不同于工程建设业务，在资金、人员素质和能力、管理方面有着比施工企业更高的要求。若不建立相关的内控制度和治理机制，照搬原有方法和制度必然会给项目运营带来干扰，导致开发进程的延缓，影响企业的声誉和效益。实际情形是本来就处于起步阶段的内控制度观念意识在可预见未来就清盘走人的房地产项目公司前更显苍白，不少房地产合作项目有善始而无善终。

　　二、施工企业组建的房地产项目公司存在的风险

　　1、房地产业是一个特殊的行业，它具有投资额大、建设周期长、资金周转慢、变现能力差，涉及的社会、经济和环境因素多等特点，这些特点决定了房地产业是一种典型的风险投机行业。

　　2、多方合作组建的房地产项目既有来自房地产业本身固有的各类风险，如政策风险，包括国家宏观政策调控风险以及地方政府政策落实不到位的风险；财务风险，主要是资金难以回笼，资金链断裂的风险；营运风险，主要来自为房企提供配套服务单位如绿化、规划、设计等工作不到位需要反复整改，银行放款或按揭不能及时足额到位造成资金回笼慢引发风险；税务风险以及贯穿项目开发全程的行政责任和法律风险，包括民事责任、刑事责任。

　　3、又有来自各施工企业合作方的合作风险主要是信任危机。分析其产生的原因：一是对房地产业务全方位认识的局限性，包括对项目的生命周期，即前期策划和立项，项目实施的前期阶段，项目施工、销售、使用阶段的流程不熟悉以及实现上述目标计划、方法的局限；二是一些企业对自身的非客观认定，不能客观理性地评估自身的优势和劣势，造成各方的困惑，给心理蒙上阴影。

　　三、施工企业组建的房地产项目公司存在的冲突

　　1、房地产项目公司内在法律地位的冲突。具有独立法人地位的项目公司与投资设立的股东即各施工单位间存在密切的依附关系，在实际运作中发生大量关联交易造成潜在风险和责任，如果缺乏详细、硬性、统一的内控制度规定，难以对责任主体进行明确界定。

　　2、参与合作单位不同文化理念的冲突。包括价值观、管理风格、工作方式等，因此，作为独立的房地产项目公司应有一套完整的与之相适应的内控制度，打造合作各方能够接受的核心价值观。

　　3、参与合作各方多方面多层次利益冲突。基于控制股东对利益的渴望，其势必利用手里的权力扫清一切利益实现的障碍，其披露的信息往往是不真实不可靠的，产生控制股东与其他股东之间严重的信息不对称；项目公司控制权通常被大股东掌握，就不可避免产生负面影响而侵害其他股东的`利益。基于我国目前的法律法规无法切实保护中小股东权益，因此，通过项目公司制度建立帮助“理性经济人”回归，最大限度减少控制给其他股东和利益相关者造成的损害。

　　四、从内部控制理论的本质分析实施内控制度的必要性

　　在内部控制的历史演进过程中，受托责任理论和博弈论、人性假设和需要理论始终影响着内部控制理论和实践的发展。由于委托人与受托人目标往往不一致，在信息不对称的情况下，容易产生“道德风险”和“逆向选择”，以及与此相关的内部人控制现象，博弈论为管理当局找到实施内部控制的均衡解；对人的管理是内部控制中最核心的内容，一方面，一种财和物的内部控制制度和程序，无论它如何完善，也是需要人去执行的，另一方面，控制的目的最终都必然表现在人的行为上。

　　因此，一套健全完善的内部控制制度表现在：以保护投资者利益为核心处理股东和项目公司经营者的关系；平衡以股东为中心，围绕项目公司产生的各利益相关者的关系。制订详细、周密的内部控制制度，规范投资者、经营管理层及利益相关者的行为，规范内部组织机构之间的相互独立和制衡关系，形成有效的监督管理机制，是顺利实现施工企业组建的房地产项目公司目标，平衡各方利益，获得“共赢”局面最终的根本保证。

　　五、在房地产项目公司中实施内部控制的探索

　　1、按照《企业内部控制配套指引》，结合房地产项目属于资金密集型产业实际，合理设计组织架构，建立良性运行机制和执行力：明确职责权限，重大问题包括重大决策、重大事项、重要人事任免、大额资金支付业务的集体决策和联签制度；科学设计内部职能机构，明确各职能岗位职责，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡；打造精干、高效和富有活力的管理团队。

　　2、合理设计房地产项目业务层面内部控制主要环节的控制制度：房地产项目勘察、设计、监理、施工招投标控制，房地产项目进度、质量、投资控制，房地产项目配套建设、竣工验收、销售和物业交接以及房地产项目风险管理、合同管理。不同于施工企业，房地产管理的特点不在于人多，而在于各个环节的紧密结合。

　　3、建立及时、准确的信息披露制度。与预算管理相结合，全面反映与经营管理相关的各种内外部信息，特别是涉及股东利益的分红、担保、质押、关联交易等，包括方案的提出、决策过程以及执行的结果都应及时告知中小股东，接受监督，增强关联交易透明度。

公司项目管理制度 第十三篇

　　随着科技的发展，新的环境、动态的市场、更激烈且高水平的竞争，使项目管理已成为企业维持竞争优势的关键战略之一。面对这样一个大环境，我公司为了更好的与国际市场接轨，且占据更多的市场份额，同时也为了加强公司内部各部门的协作能力，提高工作效率，开发出科技含量更高的产品，特制订本制度。

　　一、 项目评审委员会

　　1. 成员

　　殷本礼、吕新建、王拥军、李其、谢志刚、李海

　　2. 职责

　　(1) 项目的选择

　　(2) 立项

　　(3) 组建项目部并确定人员(包含采购及测试人员) (4) 项目总进程的监控

　　(5) 项目的最终审核

　　3. 权利

　　(1) 项目经理的任命

　　(2) 项目监理的任命

　　4. 义务

　　(1) 为项目部协调各种关系

　　(2) 为项目部提供各种支持和保障

　　(3) 为项目提供所需的文件和资料

　　二、 项目来源

　　1. 公司业务合同

　　2. 公司客户需求

　　3. 市场需求

　　三、 项目经理

　　1. 任期

　　项目经理的任期从接管该项目任务起，到项目全部完成交付，并处理好各项遗留问 题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

　　2. 职责

　　(1) 在项目评审委员会的管理下，对所指定项目实行全面领导，全权负责。

　　(2) 对项目进行市场调研(需求性、可行性、发展性和经济性) (3) 提交该项目的'可行性报告

　　(4) 完成公司相应项目的合同要求或内部产品研发立项要求

　　(5) 采用科学的管理方法，对项目的工期、质量、安全、成本全面组织、管理，并负全责。

　　(6) 贯彻按劳分配的原则，利用物质奖励和精神鼓励相结合的办法，调动项目内全体人员的积极性和创造性。

　　(7) 保存项目过程中的相关文件和数据。

　　(8) 组织编制项目文件、项目小结，并接受审核。

　　3. 权利

　　(1) 项目的经营决策和设计指挥权。

　　(2) 项目管理有对部门设置和人员编制建议权，在部门内部有对人员工作的分配和调整权。

　　(3) 有权建立项目部内部的各种岗位经济责任制，在规定范围内，有奖金分配的自主权及项目内员工的奖惩权。

　　(4) 接受项目评审委员会的任命，处理与项目有关的外部关系，签订有关协议、合同。

　　(5) 有项目所需物资的采购权。

　　4. 义务

　　(1) 根据项目需要，合理使用员工、资金、材料物资，并负责控制、指挥项目实施的全过程，处理内外关系，协调有关工作。

　　(2) 加强经济核算，厉行节约，努力提高经济效益，并提供项目会计资料。

　　(3) 积极配合项目监理的工作，确保项目按时或提前完成。

　　四、 项目监理

　　1. 任期

　　项目监理的任期从该项目正式立项起，到项目全部完成交付，并协同项目经理处理 好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

　　2. 职责

　　(1) 根据项目合同的目标、业务需求和质量标准，对项目部提出的技术方案、项目管理活动以及系统设计、开发、集成和实施部署等活动进行全方位、全过程审核、监督和控制，以保证项目在预算范围内按时、按质完成，以保护公司的利益，降低项目的风险。

　　(2) 对项目的实施过程不断监督，对项目集成调试阶段进行重点控制和监督

　　(3) 对项目进行风险预测

　　(4) 为优化项目管理提出合理化建议。

　　(5) 对于项目实施过程中出现问题，要和项目经理交流沟通，并找出问题，同时找出解决项目问题的方法。

　　(6) 严格控制项目质量，参与质量事故调查，提出处理意见，检查处理结果。

　　3. 权利

　　(1) 检查项目进度与项目计划的执行情况，当项目进度滞后于计划时，有权要求项目经理或提请项目评审委员会及时采取措施，确保计划工期。

　　(2) 监控项目费用，核实项目进度报表和项目费用清单，对不合理的费用支出，有权提出异议。

　　(3) 有权查阅本项目的全部设计文件、技术经济资料，主持或参加本项目的有关业务会议。

　　(4) 根据实际需要，在项目评审委员会授权的范围内，可对设计内容作局部修改。

　　4. 义务

　　(1) 全力配合项目部的一切工作，确保项目按时或提前完成。

　　(2) 负责与合同中的各部门沟通。

　　(3) 对该项目提供各种支持。

　　(4) 协助项目部采购该项目所需的物资。

　　五、 项目进程中各部门的工作汇报流程

　　1. 项目部成员每周向项目经理做工作汇报。

　　2. 项目经理要定期(一周)以书面形式通告项目监理，其中包括：

　　(1) 项目进展情况

　　(2) 需要解决的问题

　　(3) 解决问题的方案

　　3. 项目经理和项目监理每周向项目评审委员会做工作汇报。

　　4. 项目经理和项目监理根据项目的进展情况，不定期的以书面形式向项目评审委员会做项目实施进度汇报。

　　项目管理公司管理制度5

　　第一章总则

　　1.1目的

　　为规范（下简称“公司”）在建项目的项目监理管理，明确在工程管理过程中与监理的职责和工作流程，进而提高质量、进度、安全、投资等方面的管理水平，特制定本制度。

　　1.2依据

　　本制度依据《监理合同范本》等相关管理制度编制。

　　1.3适用范围

　　本制度适用于所有工程项目。

　　本制度与其他方面的管理制度、合同范本、操作指引等配套使用。

　　本制度的条款如与国家的规范、标准或地方法规有矛盾之处，应以国家规范、标准或地方规定为准。

　　第二章建设单位与监理单位的职责划分

　　2.1建设单位的职责

　　（1）负责协调开、竣工政府手续的办理。

　　（2）负责选定施工单位及材料供应商。

　　（3）负责将施工图纸、设计变更下发到承包商，负责与设计单位的联系。

　　（4）负责对施工组织设计、深化图纸的最终审批。

　　（5）负责向施工单位发出开、完工指令、工程的暂停及复工通知。

　　（6）负责总体工期控制，包括对总体进度提前、延长的审批及最终确认。

　　（7）负责对已完工程节点的形象进度、变更及签证的工程量的最终

公司项目管理制度 第十四篇

　　（一）目的及范围

　　1、签订合同必须遵守国家法律、法规及相关政策。

　　2、对外签订合同必须以维护公司合法权益和提高公司经济效益为宗旨。

　　3、合同作为明确合同双方权利的义务的依据，具有法律约束力，故凡在经营管理活动中以公司名义与外界发生经济往来的，应当签定合同。

　　4、合同采取书面形式，所谓的书面合同指正式合同文本、备忘录、传真、信函、图表等可以以书面形式加以固定的形式。如果因情况紧急，要采取国际流行的电子签名加以确认合同内容的，首先要经公司法人同董事长同意，其后要尽可能地采用上面的提到的几种合同形式加以固定。

　　5、本规定所指的合同只包括与公司业务有关的合同，不包括劳动合同。

　　6、公司发展壮大后，聘请法律顾问，由法律顾问根据法定代表人的授权，对合同进行动态监督管理，有关合同的订立、履行、变更、解除和终止等重要事宜由法律顾问对各部门实行指导。

　　（二）合同审查程序

　　1、部门负责人对合同的真实有效性予以审查。

　　2、分管领导对合同的专业技术性、经济性予以审查。

　　3、本公司法律代表或法律顾问对合同的严密性和合法性进行审核。

　　以上人员在认真评审后须在合同上签名，以示承担相应责任。

　　（三）合同的批审权限

　　合同原则上由法定代表人签订，但经法定代表人授权的可以由总经理、副总或其他负责人签署。授权方式可以为授权书、电话、传真等。签约人必须持有法人委托书，而且必须在授权范围内行使签约权，否则无权签约。

　　上述合同在签字之前由顾问律师附签，以说明该合同已经得到了法律上的审查。

　　（四）合同订立之前的前期调查

　　1、在签订合同之前应当尽可能对对方的以下情况进行了解：

　　a、要求对方提供将其主体资格方面的法律文件，如营业执照，重大的交易对象不妨到有关公司登记机关查其登记内容；

　　b、交易公司的背景和相关历史；

　　c、对交易公司的营运状况进行分析；

　　d、对交易公司的信用信誉情况进行了解，如过去是否认真履行了与他人之间订立的合同，是否有欺诈或不讲信用的行为，是否已卷入与他人的或与国家机关的纠纷；

　　e、对交易公司的资信了解，包括是否有房屋还是租用他人房屋、相关财产是否抵押。

　　2、所欲签订的合同在经济上的可行性可交由财务部门审核，财务部门有相关建议的，

　　可以在合同草拟稿中说明，并由会计签名。

　　3、以上情况在签订合同之前应尽可能知晓，如果调查了解的成本过高，可以在将来签订主合同时加入对方保证条款。

　　4、经办人员对以上信息的记录或调查的情况将来与合同原件一并入档。

　　（五）合同的订立步骤

　　1、与外界达成经济往来意向，经协商一致，应订立书面合同。

　　2、合同由各级经办人自行拟稿，合同内容包括标的、数量和质量、价款或酬金、履行的期限、地点和方式、违约责任等主要条款。涉及合同对于适用法律及选用仲裁条款要尽可能选择中国法律及本地范围内仲裁。

　　3、在订立合同之前要充分了解对方的状况、目的、双方所处的地位，以采取不同的方案和对策，在对方商谈过程中要从有利于本公司的角度逐次引导。

　　4、格式化的合同由经办人按合同纸上的要求填写。

　　5、重要合同由法律顾问负责拟稿。

　　6、拟稿完毕后，经本部门审核后，交由律师进行法律审查，顾问律师根据法律对合同稿审核并签署意见，之后交由经办人按合同签订权限报相关负责人签订。合同签订内容，如涉及公司内部其他部门的，须事先协调。

　　7、法律顾问对合同稿提出意见的、则向经办人说明情况并退回。经办人要求通过的、但法律顾问仍持保留意见的，经办人可以根据层级上报到上级管理人员，并由该管理人员对合同进行再次审查。

　　a）法定代表人、总经理对重要合同和有争议合同予以审核并具有终审权。

　　（六）合同的执行

　　1、合同在签订之后，原则上整个过程应当由经办人负责全过程的执行，经办人员要做到

　　对合同的内容、每一个细节要有充分的了解。须密切关注合同履行情况，发现问题及时处理、汇报。

　　2、当合同在执行过程中出现任何新的重大的事实情况时，经办人应及时汇报并及时征求律师的意见，以寻求对策。

　　3、合同在执行期间如发生人员变动的，如该人员只是在公司内部变动，则由该经办人员继续负责，有特殊情况的可以由原经办人向新经办人完全、充分说明合同执行的整个情况，环节，交接相关资料。新经办人不了解的地方，原经办人要负责说明。

　　4、如原经办人离开公司的，要由其将合同执行的全部资料交接下来，并充分说明整个合同的执行情况，经该业务部门确认无误的，方可办（理）离职手续。

　　5、合同执行完毕后，相关资料由经办人及时交档案保管部门入档。经办人要对入档材料的真实性负责。

　　（七）变更和解除

　　1、因不可抗力或其它原因需要变更或解除合同的，应在法律规定的期限内与对方当事人进行协商，妥善处理。

　　2、变更、解除合同必须符合有关法律的规定，必须维护公司合法利益。

　　3、变更、解除合同的程序与审批程序相同。合同经过签证或公证者，须到原工商行政管理部门备案或经公证处重新公证。

　　4、变更、解除合同一律采用书面形式。

　　5、变更、解除合同前仍应严格履行原合同。

　　6、因变更、解除合同而使当事人的.利益受损的，除法律允许免负责任外，均应承担相应的责任，并在变更、解除合同的协议书中明确规定。

　　（八）纠纷处理

　　1、在履行合同过程中如与对方发生纠纷，应按有关法律法规和本办法妥善处理。

　　2、合同纠纷原则上由承办部门负责处理。涉及内部多个单位的，可以协商或由公司确定一个部门牵头负责处理。

　　3、合同处理应在双方友好协商的基础上解决争议。

　　（九）入档管理

　　1、合同签章生效后，正本由档案保管部门归档，合同有关的业务资料由相关的业务部门保管复印件，原件有富余的也可持有一份原件。

　　2、合同作为公司对外经济活动的重要法律依据和公司内部明确职责的凭证，有关人员应保守合同秘密，并及时按机密程度专门归档。

　　3、档案保管人员应妥善保管与合同有关的资料，包括与之有关的文书、图表、传真件以及相关单证等。

　　4、以上资料不得随意改动、弃置、销毁、遗失。

　　5、档案保管人员要定期检查已执行完毕但未归档的合同及相关文件。

　　（十）责任

　　1、未按合同管理办法所定标准程序所签订的合同，一律无效，因此而造成的一切损失由签约人承担。

　　2、未及时汇报情况和遗失合同有关资料而给公司造成损失的，追究其经济和行政责任。

　　3、因疏忽大意、不负责任导致所签合同损害公司利益的，按合同金额的20―60%赔偿公司损失，并给予降级处分和500―5000元/次的罚款；给公司造成较大损失的，除赔偿损失外，予以除名。

　　4、在合同签订和履行中假公济私、谋取私利者，按合同金额的50―100%赔偿公司损失，并以开除论处。除赔偿损失外，触犯刑法的，移送司法机关处理。

　　5、因个人原因，未能及时检查合同履行情况，致使公司遭受损失的，给予责任人降级处分和1000―10000元的罚款。

　　（十一）其他

　　本规定解释权归公司，可根据新情况由公司作出另行规定。

公司项目管理制度 第十五篇

　　一、内部管理部分

　　(一)管理构架

　　1、组织机构图

　　2、各部门职能及各岗位职责

　　3、员工情况

　　1)员工构成，其中管理人员占;学历构成(特别是管理人员)

　　2)各部门骨干基本情况

　　(二)内部管理制度

　　1、公司管理形式(总经理负责制;总公司与各管理处关系，自负盈亏)

　　2、行政人事制度

　　1)员工培训制度(察看年度培训计划，了解公司培训重点)

　　2)员工考核、奖惩制度

　　3)员工档案的管理

　　3、档案管理

　　1)工程档案的管理(图纸资料、设备档案)

　　2)小区基本档案资料(竣工验收资料、各项审批文件)

　　3)档案借阅制度

　　4)业主资料的管理(保密性)

　　5、财务制度

　　1)收费标准的制定、申报、审批

　　2)押金的处理

　　3)财务收支预算、决算、分析

　　4)日常财务帐务处理

　　5)定期向业主委员会及全体业主公布财务收支状况

　　6、采购及库存管理

　　1)采购内容的制定和审批

　　2)库存的有效控制及及时补充

　　3)库存的帐务处理

　　4)库房安全管理制度

　　7、公文管理制度

　　1)外来文件管理

　　2)内部文件往来

　　3)收发登记

　　4)通告管理制度

　　8、工程管理制度

　　1)分包方的评选标准管理(资质、工程款预算、信誉等)

　　2)签订合同

　　3)工程进度及质量检查及其记录

　　4)工程验收制度

　　5)整改制度

　　9、办公设备的管理

　　1)台帐

　　2)领用

　　3)报废

　　10、合同管理

　　11、形象识别系统的使用办法

　　12、公司工会设置、福利制度及企业文化建设

　　(三)公众管理制度

　　1、业委会章程

　　2、管理维修公约

　　3、卫生公约

　　4、装修管理规定

　　5、停车场管理规定

　　6、治安管理规定

　　7、园林、绿化管理规定

　　二、小区基本概况(组织小区接管验收工作)

　　(一)概况

　　1、管理面积、楼宇概况、居住人口、业主构成等

　　2、设备设施情况

　　1)消防设施

　　2)配电设备

　　3)电梯设备

　　4)给排水设备

　　5)计量设备

　　6)人防设施

　　7)有无智能化设施

　　3、竣工验收情况(有无影响物业服务质量的设计问题)

　　(二)物业管理方式

　　(三)业主委员会概况

　　1、章程、成立时间、人员构成、与业主委员会的关系

　　2、业主委员会曾行使过的权利(是否能有效的行使其权力)

　　3、业主委员会的建立、换届、选举制度

　　4、与业主委员会签订的《物业服务协议》的内容、时限

　　(四)小区内部环境

　　1、绿化率

　　2、停车场位情况及其管理

　　3、公共设施的养护、维修情况

　　4、业主对小区环境的满意度

　　5、管理用房的'使用情况

　　6、经营用房的使用情况

　　1)合同

　　2)月租

　　3)经营内容

　　7、小区配套设施是否齐全

　　(五)小区外部环境

　　1、与地方各管理部门的关系

　　2、周边交通、环境、可持续发展情况

　　3、周边物业及其物业管理情况(未来是否存在竞争)

　　三、各项物业服务管理流程

　　(一)入住管理

　　1、入住手续

　　2、房屋档案的建立(一户一档)

　　3、空房管理(定期检查制度)

　　4、空房的使用制度

　　5、空房钥匙管理

　　(二)收费管理

　　1、物业费的收取

　　1)缴费通知单的发放

　　2)收费期

　　3)费用明细

　　4)业主费用查询

　　2、代收代缴费用的收取(水、电、煤气、电视等)

　　1)缴费通知单的发放

　　2)收费期

　　3)费用明细

　　4)业主费用查询

　　(三)清洁消杀管理

　　1、清洁消杀设备、用料管理

　　2、清洁消杀操作规程及服务标准

　　3、检查制度

　　1)检查频率、方式(抽查)

　　2)检查记录

　　3)整改

　　(四)保安管理

　　1、保安员情况

　　2、排班制度

　　3、巡视频次及其记录

　　1)公共区域巡视

　　2)楼内巡视

　　4、保安队员文明服务、着装要求

　　5、检查制度

　　1)检查频率、方式(抽查)

　　2)检查记录

　　3)整改

　　6、监控中心管理

　　1)监控记录

　　2)录像带管理

　　7、访客管理

　　1)出入登记记录

　　(五)绿化管理

　　1、小区绿化美化标准

　　2、花木养护工作计划及实施的管理(新增、补种、更换)

　　3、检查制度

　　1)检查频率、方式(抽查)

　　2)检查记录

　　2)整改

　　(六)业主投诉处理

　　1、投诉的界定

　　2、投诉登记制度

　　3、投诉的处理

　　1)及时性

　　2)准确性

　　3)向业主反馈结果

　　4、投诉率的统计(对集中的投诉问题应责任到人、限期整改、专人追踪、反馈结果)

　　1)及时率

　　2)处理率

　　(七)业主意见调查

　　1、调查频率、比例、范围、内容

　　2、《意见调查表》的发放与回收制度

　　3、意见调查统计

　　1)图表统计

　　2)调查报告

　　3)向全体业主公布调查结果

　　4)预防与纠正措施

　　(八)社区文化管理

　　1、与业主委员会的定期沟通制度

　　2、专人负责

　　3、定期举办社区文化活动

　　(九)消防制度

　　1、消防设备设施的维修、养护制度及其检查记录

　　2、消防器材配置的管理

　　1)台帐

　　2)更新记录

　　3)检测记录

　　3、定期消防演习制度

　　4、消防宣传标识的安放

　　(十)装修管理

　　1、装修手续的办理

　　1)装修备案申请表

　　2)装修协议

　　3)装修保证金制度

　　2、施工人员登记制度、出入管理

　　3、装修的巡视检查及其记录

　　4、装修工程的验收

　　5、违章的处罚及整改制度

　　(十一)停车场(位)的管理

　　1、停车场管理制度

　　2、停车场进出记录

　　3、临时停车收费制度

　　(十二)维修服务制度

　　1、24小时值班制度

　　2、接受报修，填写《报修维修单》

　　3、维修到场时限

　　4、维修服务收费标准的制定

　　5、业主确认制度

　　6、维修回访制度

　　1)频率

　　2)比例

　　3)整改

　　7、维修及时率、返修率的统计制度

　　(十三)便民服务项目

　　四、公司iso9001质量体系了解

　　(一)质量手册

　　(二)程序文件

　　(三)作业指导书

　　(四) 质量体系运作状况